Способы поощрения и наказания сотрудников. Сталинские методы руководства. Как выстроить систему наказаний и поощрений? • Успех, высокие результаты

ПООЩРЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Суханова И.М.
Секретарь-референт, март 2007

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

• Ясная политика и цели организации

• Заработная плата

• Гарантии занятости

• Межличностные отношения в коллективе

• Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

• Успех, высокие результаты

• Признание заслуг

• Продвижение, карьера

• Повышение ответственности

• Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы – поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И.Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1. Инструментальная . Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.
2. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой – худшее наказание.
3. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
4. Хозяйская . Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.
5. Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы – четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной – поощрение сотрудников и отрицательной – наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

В заключении разговора о наказаниях хочется рассказать довольно известную историю. В одной серьезной западной компании коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на 20 миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет Генерального директора, он спросил, когда ему собирать свои вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный директор, - «Мы только что вложили в Ваше обучение 20 млн. долларов!». Было ли это наказание? А был ли эффект?…

На этой гуманистической ноте перейдем к поощрениям. Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования - очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы - с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации - быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано собственно способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

Иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

Оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

Обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

Приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Так что же надо сделать?

• Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

• Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

• Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

• Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

• Разработать систему справедливых вознаграждений. Все-таки вознаграждений. Однако, учитывая, что в организации работают разные типы сотрудников и без наказаний никак не получится.

Итак, мы рассмотрели теории мотивации для того, чтобы лучше понимать какие способы поощрений и наказаний нужно применять для тех или иных типов сотрудников. Мы увидели, что поощрительные методы гораздо более вариативны и разнообразны, а главное – могут быть гораздо более эффективными для развития каждого конкретного сотрудника и, как следствие, всей компании. Очевидно, что, говоря о системе мотивации – мы должны добиваться разумного баланса между поощрениями и наказаниями. Надеюсь, что выстроенная Вами система мотивации поможет каждому сотруднику осознать высказывание Льва Николаевича Толстого: «Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».

• Организация питания за счет фирмы

• Обеспечение проездными билетами

• Организация качественного медицинского обслуживания

• Предоставление спецодежды

• Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

• Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

• Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

• Право на получение ссуды

• Предоставление беспроцентной ссуды

• Учеба за счет фирмы

• Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

• Оплата проезда к месту отдыха

• Предоставление служебного автотранспорта

• Оплата путевок работникам и членам их семей

• Профессиональный и квалификационный рост персонала

• Поздравления с днем рождения

• Внутрифирменная «витрина успеха»

• Похвала

• Обратная связь

• Делегирование полномочий

• Кадровый резерв

• Грамоты, знаки отличия, медали

• Уменьшение психологической дистанции

• Повышение в должности

• Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр.

Все без исключения руководители хотят, чтобы их сотрудники работали хорошо и очень хорошо. Но само по себе такое явление, увы, встречается не часто, поэтому время от времени их нужно мотивировать. И у каждого работодателя своя система мотивации персонала: кто-то любит наказывать, кто-то предпочитает поощрять. А мудрый выбирает «золотую середину», чтобы подчиненный работал продуктивно.

3 важных правила эффективного управления:

• Руководитель должен быть в авторитете у сотрудников. Иначе любые системы не принесут ожидаемого эффекта: награждения не будут радовать, а не будут расстраивать.
• Нематериальные награды и наказания также важны, как и материальные. Но это не замена, это дополнение. Денежно можно премировать работников с определенной периодичностью. Например, 1 раз в месяц или в квартал, полугодие. Но человек нуждается и в кратковременных, однако более частых поощрениях.
• Неисправимых сотрудников лучше уволить сразу (или после двух предупреждений). Не стоит тратить на них ресурсы компании. Такие люди подают негативный пример и снижают общие показатели компании.

Уметь правильно наказывать - прямая обязанность руководителя

Немногие управленцы умеют это делать грамотно и вовремя, но это важная компетенция, которой должен овладеть каждый руководитель.

Мало радостного в том, чтобы устраивать выволочку сотруднику, даже тому, кто действительно этого заслуживает. Если вы не собираетесь увольнять работника, тогда постарайтесь хотя бы не испортить настроение друг другу и не просто выливать негативные эмоции. Ваша главная задача - выстроить продуктивный диалог, показать человеку, где он ошибся и как мог бы сделать правильно или лучше.

Помните, что никто не застрахован от ошибок. Ваш персонал - не бездушные роботы и не запрограммированные машины. Именно поэтому важно вовремя показать, где человек поступил неверно, какие последствия из этого получились, что надо сделать, чтобы эту ситуацию исправить и больше не повторять.

Не читайте мораль

Чтение морали - это не наказание. Это бессмысленная трата времени. Что такое правильное наказание? Это причинение рассчитанного количества негативных эмоций соразмерное проступку человека. Но это не самоцель.

Главная цель - изменение системы поведения или изменение мышления. То есть, задача минимум - изменить поведение, задача максимум - изменить отношение. И руководитель должен уметь искусно управлять, воздействовать на сотрудника так, чтобы направлять его силы и энергию на продуктивную работу.

Материальные наказания уместны только в локальных случаях:

1. когда прямо нарушил запрет
2. совершил действие, повлекшее за собой прямой материальный ущерб

Например, менеджеру нельзя было отгружать продукцию заказчику из-за дебиторской задолженности, но он все равно это сделал. И хотя в результате заказчик оплатил и этот заказ, и долги по предыдущим, но по сути - сотрудник все равно нарушил прямые указания. Наказывать в этом случае или нет? Наказывать. Потому что наказывается не результат, а деяние.

Обо всех ситуациях, влекущих за собой наложение штрафа, сотрудник должен быть ознакомлен заранее. Прописывайте это в трудовом договоре.

Очень важно! Никогда не оскорбляйте своих сотрудников. Ваша задача - пресечь подобные неправильные действия, а не унизить человека.

Показывайте сотруднику, что он ценный и значимый для компании

Если работник сделал что-то выдающееся, но не получил морального удовлетворения, то выданные через месяц-два деньги в кассе не будут его так мотивировать и радовать, как своевременная адекватная оценка его достижений.

Вариантов нематериального награждения во много раз больше, чем материальных. Главное здесь - сам факт внимания к сотруднику, к его выдающимся заслугам. Этим вы мотивируете сотрудника делать еще лучше, закрепляете в нем уверенность в своих силах, показываете, что вы верно оценили его старания и приложенные сверх усилия, выражаете ему свою благодарность.

Кого следует поощрять:

1. тех, кто следует нормам
2. тех, кто старается следовать нормам

Внимательно относитесь к тем, кто еще не достиг лучшего результата, но очень старается это сделать.
Люди преодолевают сложности, прикладывают усилия, и мы их хвалим именно за это, помогаем своей искренней верой в них. Поддержите это стремление.

Радуйте сотрудников добрым словом

Обязательно подмечайте старания и говорите о хороших результатах работника. Желательно не только лично, но и в присутствии коллег. В российских компаниях, как правило, распространена критическая позиция и мотивация «кнута». На самом деле это создает нервозную и стрессовую ситуацию, от которой сотрудник еще больше начинает ошибаться и принимать неадекватные решения.

Если работа в вашей компании сопряжена с высоким напряжением, концентрацией внимания, большой психологической нагрузкой, постарайтесь не давить лишний раз на работника. Так вы не сделаете лучше ни компании, ни ему. Это приведет лишь к увеличению кадровой текучки.

Как правильно хвалить?

Чтобы ваши слова были оценены верно и действительно принесли положительный эффект, поощрения должны быть сказаны:

1. своевременно
2. за конкретное действие, а не «в общем молодец»
3. искренне

Тогда сотрудники будут действительно испытывать радость и удовольствие от своего труда, что непременно скажется и на общем настроении в коллективе, и на персональных показателях, потому что они будут стремиться работать качественней, быстрее и лучше.

Примеры эффективных мотивационных систем:

• Дилерский центр IQDEMY в Дубае выплачивает своим сотрудникам премию авансом. Если сотрудник перевыполнил план, то ему еще доплачивают к ранее выданной сумме. А если не выполнил, то определенную сумму списывают из зарплаты. Расчет на то, что работнику не хочется терять уже полученные деньги, поэтому он будет прилагать больше усилий, чтобы сделать работу хорошо.
• В Финляндии культивируется здоровый образ жизни. Именно поэтому многие работодатели поощряют сотрудников оплаченными картами для занятий в спортклубах.
• В Китае большое значение имеет совместное принятие пищи. Как правило, в ресторанах совершается большое количество сделок, поэтому работодатели готовы оплачивать такие походы особо успешным сотрудникам.

Введение

1. Теории мотивации сотрудников

2. Наказания в управлении персоналом

3. Поощрения в управлении персоналом

Список использованной литературы

Введение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени- Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.

1. Теории мотивации сотрудников

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

Ясная политика и цели организации

Заработная плата

Гарантии занятости

Межличностные отношения в коллективе

Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

Успех, высокие результаты

Признание заслуг

Продвижение, карьера

Повышение ответственности

О последних решениях (внедрении системы мотивации) поговорим более подробно. Эта система подразумевает несколько вариантов.

Цели работодателя и способы мотивации

Вырастить сильную команду

Вариант 1 . Периодически обучать сотрудников на курсах повышения квалификации. Если это не те области, где периодическое повышение квалификации возложено на работодателя нормативными правовыми актами в качестве неоспоримой обязанности (например, медицинская или педагогическая деятельность), то для обеспечения реализации собственной цели он должен принять локальный нормативный акт, которым установить порядок, периодичность и сроки повышения квалификации. Таким локальным нормативным актом может стать Положение о повышении квалификации. Либо можно издать приказ с описанием порядка направления на повышение квалификации и его оплаты.

— может оказаться, что усилия и затраты работодателя напрасны: работник-лентяй лишь бездарно проводит время на лекциях, подремывая на задней парте, и ничему в итоге не обучается;

— обучившись (повысив квалификацию) за счет работодателя, лидер может посчитать свою прежнюю работу не достойной его образования и сменить работодателя;

— повышенные финансовые траты на оплату курсов повышения квалификации при сомнительности факта и сроков получения отдачи от обучившихся работников;

— программа повышения квалификации будет действовать для всех работников, в том числе и для лентяя, которого и обучать-то жалко из-за призрачности результата.

Вариант 2 . Проводить корпоративные соревнования, летние совместные выезды на природу, командные игры, тренинги. Неплохим вариантом построения сплоченной рабочей команды бизнес-тренеры считают проведение названных совместных мероприятий, в ходе которых и лидер, и лентяй смогут проявить себя с наилучшей стороны, научатся корпоративному взаимодействию и личному доверию.

— лентяю придется повысить активность в период участия в конкурсах, эстафетах, что тяжело для него и в силу характера им не поддерживается. При повторном объявлении о таком мероприятии он может напрямую отказаться от участия или сказаться больным либо очень занятым. А поскольку подобные мероприятия все-таки добровольны, принудить его к участию в них будет сложно;

— нереализованность собственного лидерства. Такие тренинги проходят, как правило, по установленному плану, регламенту, что не дает лидеру "развернуться", показать свои способности во всех сферах, а лишь дает шанс стать более заметным и для коллектива, и для руководителя;

— финансовый вопрос. Если в организации утверждена статья расходов на подобные мероприятия — хорошо. А если нет? Придется в авральном порядке увеличивать бюджет на текущий год? Изыскивать средства?

Заставить всех работников трудиться одинаково усердно

Поскольку лидер, помимо выполнения основной работы, склонен "распыляться" и на общественную жизнь, и на членство в профкоме, это грозит снижением норм выработки и частичным неисполнением им своих обязанностей. Лентяй же, наоборот, склонен ни в чем не участвовать и в силу жизненной позиции вообще не желать работать, что также может негативно сказаться на производственном процессе. Цель работодателя — заставить всех работников независимо от личностных качеств работать так, как предписано инструкциями и другими локальными нормативными актами работодателя, — имеет в данном контексте несколько вариантов достижения.

Вариант 1 . Усилить методическую базу. Под этим подразумевается:

— утвердить локальные нормативные акты, включая инструкции, максимально подробно регулирующие производственный процесс, поведение работников (не нарушая требований ст. 372 ТК РФ в части принятия локальных нормативных актов);

— ознакомить всех работников с указанными актами под личную подпись;

— дать работникам возможность апробировать новые методики, уяснить требования, для чего при выявлении нарушений локальных нормативных актов их не наказывать, но указывать на нарушения. Срок такой лояльности не должен быть слишком продолжительным, как не должен быть и слишком коротким. Срок лояльности должен быть адекватным для того, чтобы работники усвоили требования работодателя. На практике он колеблется от 2 до 4 месяцев.

— необходимость соблюдать жесткие требования, регламенты и иные правила, установленные работодателем;

— наем разработчиков методик и финансовая сторона вопроса (выплата им заработной платы или разового вознаграждения).

Вариант 2 . Наказывать за неисполнение обязанностей. Данный вариант способен привести к успеху только после реализации первого варианта — появления на предприятии локальных актов. Именно за нарушение каких-либо инструкций, положений работник и может быть наказан. Метод действенный, применяется часто и успешно, хотя и требует особого внимания в процессе самой процедуры.

— для лентяя высок риск быть наказанным, а затем и уволенным за неоднократное неисполнение должностных обязанностей, если работник имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ);

— лидеру же приходится постоянно "держать руку на пульсе" даже в отношении собственного поведения, что порождает нервозность;

— необходимость четко соблюдать порядок привлечения к дисциплинарной ответственности, для чего предприятию нужен опытный и грамотный специалист по кадрам;

— высокий риск оспаривания приказов о наказании в суде, особенно в самом начале применения работодателем "репрессивных" мер воздействия. Оспаривание приказов о наказании стало очень модным в современных условиях трудовых отношений.

К сведению. Вариант мотивации с помощью установления дифференцированного премирования в зависимости от коэффициента полезного действия (КПД) каждого не рассматривается, так как целью работодателя является добиться более-менее одинакового выполнения обязанностей, то есть "подтянуть" лентяя и "притормозить" лидера. Исходя из поставленной цели денежная мотивация в качестве рычага воздействия не берется во внимание. Однако о ней не стоит забывать в случае желания работодателя поощрить лидера.

Вариант 3 . Поощрение лидера. Для этого в организации принимается локальный нормативный акт (с учетом требований ст. 372 ТК РФ) о премировании, в соответствии с которым система оплаты труда в организации будет дополнена и премиями.

— лентяй осознает возможность увеличить свою заработную плату за счет премии, но фактически не сможет этим воспользоваться в силу собственной лени и нежелания повышать качество своего труда и количество выпускаемой продукции;

— теоретически премию может получить и лентяй наравне с лидером. Эта вероятность усиливается в случае наличия многих неточностей в локальном нормативном акте, регулирующем премирование;

— если размер премии и основания ее начисления зависят не от КПД каждого, а от КПД всего отдела, сектора, то премию получат и лидер, и лентяй. Но, возможно, в разном размере;

— из-за невыполнения плана лентяями премию могут не начислить и лидеру, который трудился "за троих";

Расторгнуть трудовые отношения

В большинстве случаев данная цель ставится все-таки в отношении лентяя. Причина лежит на поверхности: неисполнение работником своих обязанностей в полном объеме. Однако встречаются ситуации, когда работодателю приходится решать вопрос и о расставании с лидером. Здесь мотивы другие: либо лидер чрезмерно "зарвался", перестал выполнять задания руководства, имея свою точку зрения, либо стал независимым и даже опасным для руководства (чаще всего свойственно для ситуаций выдвижения лидера в профсоюз), либо не смог правильно скорректировать свою жизненную позицию на изменившуюся на политической сцене картину, на изменения в рыночной экономике, и его методика перестала приносить результаты или даже стала убыточной для предприятия. В любом случае, независимо от причин, работодатель как сторона трудовых отношений вправе прийти к выводу о невозможности сохранения трудовых отношений как с лидером, так и с лентяем.

Здесь возможен единственный вариант — работодатель выбирает подходящее основание для увольнения сотрудника и расстается с ним. В большинстве случаев для увольнения лентяя применяются:

— п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

— п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

— подп. "а" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — прогул, то есть отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

— подп. "б" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — появление работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации-работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения.

В отношении же лидера чаще применяются:

— п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

— п. 10 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — однократное грубое нарушение руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей.

Также в отношении лидера может быть использовано одно из оснований, предусмотренных ст. 278 ТК РФ, если увольнению подлежит лидер-руководитель организации.

— необходимость правильного и соответствующего ситуации выбора основания для увольнения;

— необходимость соблюдения определенных требований ТК РФ при увольнении по тому или иному основанию;

— высокий риск оспаривания уволенными работниками прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя;

— при наличии ошибок в процедуре увольнения высок риск восстановления работника в должности и взыскания с работодателя среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда, нанесенного работнику нарушением его трудовых прав.

Какие споры бывают

Как говорилось ранее, работник, уволенный по инициативе работодателя по любой из причин (а особенно за виновные действия, дисциплинарные нарушения), довольно часто категорически не согласен ни с самим фактом увольнения, ни с мотивировкой основания увольнения. И, учитывая состояние современной судебной системы, работник (что логично) обращается с соответствующими исковыми требованиями в суд.

Лидер это делает примерно в 90 случаях из 100 не столько по причине несогласия с фактом расторжения трудовых отношений, сколько с целью восстановления собственной репутации и самооценки. Лентяй же, наоборот, не склонен спорить. Вероятность обращения в суд уволенного по статье лентяя — не более 50% из 100.

Однако независимо от активности правовой позиции уволенных лидера и лентяя суд может как удовлетворить их требования, если выявит нарушения со стороны работодателя при увольнении, так и отказать в удовлетворении, признав позицию работодателя верной. Рассмотрим несколько ситуаций из практики.

1. Лентяй, попавший под сокращение, отказывается ехать в командировки и выполнять задания работодателя. Работодатель правомерно уволил его "по статье". Однако в связи с тем, что работодателем была допущена ошибка при увольнении лентяя, суд изменил основание увольнения на вполне нейтральное.

Судебная практика. Работник, попавший под сокращение, решил, что до окончания срока предупреждения и предстоящей даты увольнения он уже может не работать. Поэтому он стал открыто игнорировать задания руководства, дважды не поехав в командировку, в которую его направил работодатель. Работодатель же, несмотря на высокий пост сотрудника (заместитель директора), сначала привлек его к дисциплинарной ответственности в виде выговора, а при повторном невыполнении служебных обязанностей уволил работника по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание). Полагая увольнение с данной формулировкой незаконным, работник обратился в суд с иском об изменении формулировки основания увольнения на "увольнение по инициативе работника".

Суд установил, что на предприятии действительно проводились мероприятия по сокращению штата, в число которых вошла и должность истца. Работодатель уведомил истца о скором увольнении по всем правилам, нарушений в процедуре суд не выявил. Факт невыполнения должностных обязанностей также был установлен. Однако суд выявил факт предоставления работнику очередного отпуска, в период которого тот, опасаясь увольнения, "заболел". Болел работник столь длительно, что отдел кадров забыл автоматически продлить ему отпуск на число дней болезни. Кроме того, работник предоставил не один листок нетрудоспособности, чем запутал и бухгалтерию.

Поскольку работодателем, хоть и нечаянно, но было нарушено требование ч. 6 ст. 81 ТК РФ о запрете увольнения работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности или отпуска, суд нашел права лентяя все-таки нарушенными. С учетом выявленных обстоятельств истец должен был выйти на работу после окончания отпуска (с учетом периодов нетрудоспособности) 28.10.2011. А приказ об увольнении был от 25.10.2011, т.е. в период отпуска работника, который подлежал продлению по 27.10.2011. Поскольку о фактах своей нетрудоспособности истец своевременно ставил в известность работодателя, злоупотреблений правом со стороны истца суд не установил.

С учетом изложенного суд удовлетворил требования истца, изменив формулировку основания его увольнения. Данное решение суда поддержала и вышестоящая судебная инстанция (решение Лефортовского районного суда г. Москвы от 12.04.2012; апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19044/12).

2. Работник, постоянно выполнявший задания с нарушениями, был уволен по инициативе работодателя. Суд не нашел в действиях работодателя ошибок и в иске работнику о восстановлении на работе отказал.

Судебная практика. Работник вневедомственной охраны при УВД был уволен за неоднократное нарушение служебной дисциплины при наличии дисциплинарного взыскания. С увольнением по данному основанию работник не согласился и обратился в суд с иском о восстановлении на работе. Суд установил, что истец очень часто привлекался к дисциплинарной ответственности: то он спал во время патрулирования, то маршрут патрулирования самовольно укорачивал, то просто не выполнял задания. За каждое такое нарушение истец был обоснованно наказан, а при "накоплении" взысканий — уволен. Лень и нежелание трудиться в полную силу, четко выполнять свои служебные обязанности в конце концов сыграли с ним злую шутку: работодатель предпочел его не перевоспитывать и постоянно критиковать, а просто с ним расстаться. Суд не нашел в действиях работодателя никаких нарушений и иск уволенного лентяя не удовлетворил (решение Биробиджанского городского суда ЕАО от 14.02.2011; кассационное определение суда Еврейской автономной области от 08.04.2011 по делу N 33-159/2011) .

3. Работник, занимающий высокий пост, не застрахован от необходимости работать и от наказания за безделье. Суд, не найдя нарушений со стороны работодателя, согласился с правомерностью применения к лентяю такого дисциплинарного взыскания, как увольнение.

Судебная практика. Сотрудница обратилась в суд к работодателю (школе) с исковыми требованиями о восстановлении на работе в должности заместителя директора по административно-хозяйственной работе, взыскании с ответчика среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. Суд в ходе рассмотрения дела установил, что истица, работая в качестве заместителя директора, с завидным постоянством не исполняла свои должностные обязанности:

— не вела номенклатуру дел,

— документацию вела хаотично,

— не регистрировала в журнале полученное оборудование.

Все эти нарушения были выявлены при проверке в школе. Был составлен соответствующий акт проверки, приказом на истицу возложена обязанность до определенной даты устранить нарушения. При повторной проверке было выявлено полное отсутствие действий со стороны истицы по исправлению выявленных нарушений. Истица была наказана. В следующий раз были выявлены нарушения в работе котельной, ненадлежащий прием-передача ключей сторожу и иные нарушения, вызванные прямым неисполнением истицей своих обязанностей по хозяйственной части. Кроме того, истица позволяла себе не ходить на работу, то есть совершала прогулы, отказалась производить инвентаризацию. В конце концов работодателю надоело мириться с ленивым хозяйственником, занятым любыми, только не прямыми обязанностями, предусмотренными должностной инструкцией. Надлежащим образом наказав за несколько выявленных и зафиксированных нарушений, испросив согласие профкома, работодатель уволил истицу по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение должностных обязанностей.

Суд нашел наказания обоснованными, нарушений при процедуре привлечения к дисциплинарной ответственности и увольнении не установил, в удовлетворении исковых требований высокопоставленной лентяйке отказал (решение Лазаревского районного суда г. Сочи от 08.09.2010) .

4 . Главный бухгалтер постоянно не исполняла одну важную часть своих обязанностей, обернувшуюся для нее выговором и лишением премии. Суд признал наказание "рублем" обоснованным.

Судебная практика. Главный бухгалтер предприятия обратилась в суд к работодателю с иском о взыскании вознаграждения по итогам работы за год, отмене приказа о выговоре и возмещении морального вреда за нарушение ее трудовых прав. Истица считает неправомерным невыплату ей премии, поскольку она проработала полный календарный год, добросовестно выполняла свою работу, взысканий не имела и получала ежемесячные премии.

Суд установил, что на истице как на главном бухгалтере общества лежала обязанность по мониторингу учетной политики предприятия в течение года и внесение в нее соответствующих изменений при реформах законодательства. Новая учетная политика доводилась до филиалов предприятия до наступления нового финансового года. Однако истица, не трудясь над постоянным мониторингом, отослала всем подразделениям учетную политику за прошлый год без внесения в нее изменений. Работодатель посчитал такое поведение невыполнением служебного задания и объявил ей выговор. Более того, учетная политика на новый финансовый год не была подготовлена истицей вплоть до ее увольнения, поскольку она почувствовала, что отношение руководства к ней изменилось.

При увольнении истицы по соглашению сторон ей было выплачено достойное пособие. Оно морально компенсировало все негативные моменты, которые, по мнению истицы, могли иметь место. Поскольку особых достижений в работе истица не проявила, а напротив, допускала простои в работе, ненадлежащее выполнение обязанностей, по ее вине общество несло убытки в виде уплаты пеней за просрочку уплаты налогов, то она не была представлена к премированию, что допускалось в соответствии с "Положением о премировании", действовавшем на предприятии.

Рассмотрев дело, суд пришел к выводу, что дисциплинарное взыскание соответствовало совершенному проступку, а порядок его применения осуществлен в соответствии с требованиями закона, в связи с чем оснований для отмены приказа о наказании не имелось. Также суд не нашел оснований для взыскания премии по итогам года, а истице в удовлетворении иска отказал (решение Видновского городского суда) .

5. Работник, постоянно не выполнявший нормы выработки из-за лени и ощущения безнаказанности, был наказан за это работодателем. Доводы работника об уважительности причин невыполнения норм труда в связи с наличием нарушений у самого работодателя не повлияли на обоснованность применения к работнику мер дисциплинарного взыскания.

Судебная практика. Мастер-пекарь обратилась к работодателю (хлебозаводу) с иском о признании приказов о наказаниях незаконными, поскольку, по мнению истицы, она дисциплинарных проступков не совершала, полагала, что процедура наложения дисциплинарного взыскания была нарушена.

Суд установил, что истица систематически не выполняла свои должностные обязанности. Изучив локальные акты ответчика и должностную инструкцию истицы, суд пришел к выводу, что после окончания смены истица в силу своих должностных обязанностей должна была мыть оборудование, чего она не делала. Довод истицы о том, что она не мыла оборудование, так как оно было неисправно, суд не посчитал уважительной причиной неисполнения обязанностей, так как промывка хлебного делителя необходима была и для его ремонта. Кроме того, ранее неисправность оборудования не мешала истице выполнять ее обязанности. Лень и пренебрежительное отношение к своей работе не только привели к антисанитарии на рабочем месте истицы, но и стали отражаться на невыработке норм выпуска продукции.

При этом суд проверил нормы и сделал вывод, что они не превышают допустимых. При таких обстоятельствах суд пришел к мнению, что истица давала постоянный повод для наказания. Не установив нарушений со стороны работодателя при привлечении истицы к дисциплинарной ответственности, суд признал приказы о применении дисциплинарных взысканий законными и обоснованными, тем самым иск мастера-пекаря не удовлетворив (решение Питкярантского городского суда Республики Карелия от 17.12.2009) .

* * *

В заключение подытожим. Лентяи и лидеры встречаются повсеместно. В одном коллективе и того и другого типа людей может оказаться несколько. Ими не рождаются, а становятся. Поэтому на этапе приема сотрудника на работу работодатель сможет увидеть признаки того или иного типа личности, что должно помочь ему принять правильное решение.

Причем у работодателя есть множество вариантов коррекции поведения и лидера, и лентяя в зависимости от поставленной цели. К тому же, иметь в составе коллектива лидера может быть выгодно для производственного процесса и достижения поставленных работодателем целей. Однако для руководства стремление лидера двигаться все выше и выше по карьерной лестнице может обернуться нежелательными последствиями. Лентяй же с любой точки зрения работодателю не выгоден. Кроме того, он представляет опасность для производственного процесса, поскольку возможны его срывы из-за элементарного невыполнения лентяем своих должностных обязанностей.

Лидера можно "приручить" или научиться жить с ним в мире, дозированно реализуя его ожидания в плане карьерного роста. Да и лентяя можно научить работать не хуже других. Для этого существует несколько рассмотренных в статье методов, однако процесс обучения может затянуться. Хотя риск рецидива тотальной лени останется высоким.

В споры с работодателем вступают и лидеры, и лентяи. Связано это с повышением правовой грамотности у граждан. Чаще всего наказанию подлежит лентяй, и именно за неисполнение должностных обязанностей. Практика свидетельствует, что суд не часто встает на сторону таких работников, так как работодатель привлекает их к ответственности обоснованно. Требования работников удовлетворяются только в случаях установления нарушений со стороны работодателя при привлечении их к дисциплинарной ответственности.

Практики наказания лидеров почти не имеется, так как они все-таки исправно выполняют свои должностные обязанности, и причин для применения к ним мер взыскания не возникает. В ситуации конфликта между лидером и руководством предприятия чаще имеет место его мирное урегулирование или обоюдное соглашение о расторжении трудовых отношений.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при установлении графика выполнения работы. Если данный график разрабатывают другие люди, хорошее выполнение работы вряд ли возможно, поскольку работник не будет воспринимать работу как свою «собственность».

При отсутствии целостности невозможна и автономия, так как может нарушиться общая координация выполнения отдельных действий.

Степень автономии зависит от человека: для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем по результатам выполнения ее отдельных фрагментов.

Важность обратной связи очевидна: люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место в том случае, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а просто показательные проекты привлекают внимание (хотя часто и необоснованно) работников.

Согласно теории Мак-Грегора, любой человек, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако работник может разочароваться в своей деятельности в силу следующих причин:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы снижают чувство уверенности в себе, стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

6.3. Поощрение и наказание

Стимулирование труда. Широко бытует мнение, что стимулировать – значит поощрять, а стимулы – это различные виды (материальные и моральные) поощрений.

Однако это очень упрощенный подход. Массовое использование поощрений не дает желаемых результатов. Результаты стимулирования зависят и от многих факторов.

В Древнем Риме стимулом называли остроконечную палку, которой погоняли быков. В современном понимании стимулирование труда – это побуждение работника к действию с помощью поощрений, с одной стороны, и принуждения – с другой.

Итак, стимул – это внешнее побуждение, например, вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это внешнее побуждение, т.е. действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам (предположим, один человек доволен вручением грамоты, у другого таких грамот уже много, и он остается безразличным, а третий ожидал более высокой награды и ощущает обиду).

Стимулирование труда как весьма сложный процесс управления деятельностью работника на производстве не содержит прямой зависимости между средством воздействия и характером ответной реакции работника.

Самый первый и наиболее распространенный метод наказания и поощрения – так называемая политика «кнута и пряника» – использовался довольно долго в условиях административно-командной системы и был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительности содержательной части работы, невозможности поменять место работы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Средства стимулирования действуют не сами по себе, а через восприятие человеком, которое зависит от многих факторов – особенностей личности, структуры и специфики ее интересов и потребностей, степени их удовлетворения, форм и методов стимулирования и др. При этом воздействие указанных факторов преломляется через личностные качества – пол, возраст, образование, стаж работы и др. Следовательно, эффективность воздействия на работника можно обеспечить, лишь учитывая всю совокупность этих факторов.

Ключевым моментом в стимулировании труда является, как уже говорилось, учет интересов работников: предлагая работнику то, в чем он заинтересован, что соответствует его интересам и не противоречит интересам коллектива, общества, можно стимулировать его желание, заинтересованность действовать в интересах трудового коллектива.

Руководствуясь «пирамидой потребностей», разработанной А. Маслоу и рассмотренной ранее, руководитель должен выяснить, какая потребность в данный момент является для работника основной. При этом нужно иметь в виду, что потребности человека меняются.

Нередко руководитель считает первичные потребности единственно важными и не учитывает, что после их удовлетворения у людей возникают другие потребности, столь же важные для них: внимание и уважение со стороны руководителя, уверенность в своей значимости и т.д. При игнорировании этих потребностей отмечается рост числа нарушений дисциплины, неудовлетворенность работой со стороны тех, кто считался ранее «благополучным» и на кого в связи с этим меньше всего обращалось внимание.

Понимание сущности и механизма трудовой деятельности человека, учет многообразия факторов, формирующих его социальное поведение, позволят руководителю не только укрепить слабые звенья, но и профессионально управлять жизнедеятельностью коллектива в целом.

К основным видам материальных поощренийотносятся:

1) денежные премии за:

достижения в работе;

многолетний добросовестный труд;

2) единовременные надбавки к заработной плате;

3) ценные подарки и др.

Правильное мотивирование добросовестного отношения к труду предполагает, в частности, использование следующих принципов:

индивидуальный подход к каждому работнику (у каждого работника имеются свои потребности и интересы);

постоянное внимание к каждому подчиненному;

обоснованное сочетание материальных и моральных мер воздействия;

обоснованный выбор наиболее действенных для данного человека и для данных обстоятельств мер стимулирования, соответствие меры поощрения или наказания уровню трудового результата или тяжести проступка соответственно;

оперативность;

гласность;

праздничный, торжественный ритуал поощрения;

высокий уровень производственной информированности работников. Руководитель обязан поблагодарить подчиненного за хорошее выполнение

задания или объяснить, почему его работа заслужила низкую оценку, как ее следовало сделать и как можно исправить ее недостатки.

Механизмом поощрений и наказаний нужно пользоваться психологически обоснованно, не задевая личного достоинства работника, направляя силу стимула на его поведение и отношение к работе.

Поощрения. Руководитель зачастую должен сдерживать свое самолюбие: если, предположим, работник в силу каких-то причин не явился на торжественное собрание, где ему собирались вручить премию, руководитель не должен лишать его этой премии (как это иногда бывает), поскольку работник заслужил ее своими трудовыми достижениями, – он должен вручить премию работнику на его рабочем месте.

Работнику это будет, с одной стороны, приятно, а с другой стороны, он будет ощущать, что отвлекает руководителя от служебных дел, поэтому в следующий раз он обязательно придет на собрание. Это правильная реакция руководителя на поступок подчиненного. А чтобы принимать правильные решения, надо чаще пытаться понять людей, ставить себя на их место.

Общая формулировка о поощрении каких-либо работников «За добросовестное отношение к труду и активное участие в общественной жизни» вызывает обиду у остальных работников, которые считают, что они тоже добросовестно выполняют свои обязанности

отсутствует последовательность в их применении: работники, имеющие невысокие трудовые достижения, получают порой поощрения более высокого уровня, нередко допускаются формализм, будничность при вручении поощрений;

низкое качество оформления и содержания средств поощрения;

недостаточный уровень производственной информированности является нередко причиной неправильного представления работников о премировании, зарплате, нормах и расценках, условиях конкурсов, служит поводом для производственных конфликтов, ухудшающих психологический климат в коллективе.

Отвечая на вопрос, какое моральное поощрение является наиболее предпочтительным, многие рабочие назвали не Почетную грамоту, не занесение на Доску или в Книгу почета и даже не благодарность в приказе, а всего лишь устную благодарность руководителя – то, что, казалось бы, легче всего, и то, о чем руководство нередко забывает.

Задеть человеческое достоинство, обидеть людей можно, оказывается, и непродуманным поощрением: в некоторых ситуациях Доска почета получила другое название – «Лучшие люди». Но ведь лучшие люди – это не только лучшие работники, поэтому для основной массы людей такое переименование Доски почета является поводом для обиды.

Оценить, кто лучше или хуже работает, проще, чем оценить, кто хороший человек, а кто плохой.

Что касается Почетных грамот, то в книжных магазинах они продаются за наличный расчет, что, безусловно, подрывает их престиж.

Следует отметить, что награждения Почетными грамотами, как известно, относятся к годам первых пятилеток. Редкие по тому времени документы, они играли огромную стимулирующую роль; красиво оформленная грамота, вывешенная на стене, была лучшим украшением комнаты передового работника.

С тех пор неузнаваемо изменились условия жизни людей, иными стали и вкусы, понятия о красоте, а грамоты нередко остаются такими же, какими были 50-60 лет назад. Человек порой не знает, куда деть такую награду. Поскольку грамоты и дипломы предназначены для постоянного хранения, может быть, стоит изготавливать их в обложке?

Принуждение и наказание. Наказание – весьма деликатный вопрос и использовать его надо с особой осторожностью. Работник, личное достоинство которого задето грубым замечанием руководителя, больше думает не о том, чтобы впредь не допускать ошибок, а о том, как отомстить руководителю, унизившему его в присутствии товарищей.

Как объявить взыскание?

Если поощрения всегда должны быть гласными, то наказывать гласно нужно лишь в тех случаях, когда проступок подчиненного известен всему коллективу.

Наиболее распространенное наказание – устный выговор. Объявлять выговор подчиненному руководитель должен, как правило, наедине. Вначале необходимо подчеркнуть его достоинства и заслуги, выразить общее к нему положительное отношение и лишь затем высказать соглашение по поводу его упущений или проступков. Такой выговор действует, как правило, неизмеримо сильнее, чем публичная «экзекуция», которая включает разнообразные психологические механизмы защиты личности и нивелирует воспитательное воздействие такого наказания.