Различные подходы к понятию организационное развитие. Организационное обучение. Обучающаяся организация. Организационное развитие компании

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организа­ционному развитию, рассмотрим определения организационно­го развития разных авторов.

1. По мнению П. Вэйла , организационное развитие - это ор­ганизационный процесс, направленный на понимание и улуч­шение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т.е. это «процесс для улучшения процессов».

2. Дж. Л. Гибсон определяет организационное развитие как плановый, управляемый и систематический процесс преоб­разований в области культуры, систем и поведения организации в целях повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент дела­ется на организационном развитии как на плановом процессе в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Однако это определение все еще остается неполным. Кон­цепция организационного развития должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы.

3. В следующем определении идентифицированы все значи­мые аспекты организационного развития. «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обще­нии в целом. Организационное развитие включает в себя фор­мальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

4. Р. Бекхард рассматривает организационное развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руковод­ством для увеличения эффективности и жизнеспособности ор­ганизации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы на­уки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать актив­ное участие в реализации программы работ по организацион­ному развитию, а программа должна быть направлена на увели­чение эффективности и улучшение состояния организации по­средством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

5. По мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений, норм и ценностей и структурирования организации таким образом, чтобы сотрудники смогли лучше адаптироваться к новым тех­нологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

6. Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное применение зна­ний поведенческих наук для улучшения системы с использова­нием рефлексии и методов самоанализа.

7. У. Бурк определяет организационное развитие как планиру­емый процесс изменения организационной культуры через ис­пользование технологий, исследований и теории поведенческих наук.

8. По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное раз­витие - это система применения знания поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организа­ционной эффективности .

9. М. Бир так определяет цели организационного развития:

Достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой;

Развитие и создание новых организационных решений;

Развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

10. Д. Порраси и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивиду­ального развития и улучшения организационного поведения че­рез изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

11. У. Френч и С. Белл считают организационное развитие дол­говременной работой по усовершенствованию процессов реше­ния проблем и обновления в организации путем более эффек­тивного совместного регулирования культурных постулатов ор­ганизации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, с применением теории и технологий прикладной науки о пове­дении, включая исследование действием.

Приведенные определения частично совпадают, а частично представляют свое уникальное видение явления. Общее в том, что организационное развитие - это об­ласть применения знаний поведенческих наук, имеющих от­ношение к планируемому изменению. Целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организаци­онной эффективности и индивидуальное развитие.

Суть этого определения можно сформулировать как целенаправлен­ное фундаментальное изменение организационной культуры в целях адаптации организации к меняющимся условиям внеш­ней среды. Из этого определения следует, что основным объ­ектом воздействия в рамках проектов организационного разви­тия является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема организации.

Критики организационного развития отмечают, что управ­ленческий метод непременно основан на управленческих цен­ностях менеджеров организации, поскольку инициаторами пе­ремен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс организационного развития оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации ос­новное соотношение власти остается неизменным, а сотрудни­ками манипулируют без их согласия.

Сторонники организационного развития доказывают, что процесс организационного развития является не более неэтич­ным, чем какие-либо другие мероприятия в области менедж­мента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений в манипулировании является деятельность менеджеров, создаю­щих и укрепляющих организационную культуру, которая под­держивает этичное поведение. В связи с этим процесс организа­ционного развития уделяет внимание и тому, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотруд­ников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с дру­гом. Сторонники организационного развития считают, что эф­фективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.

Процесс целеполагания является одним из ключевых в тео­рии и практике управления.

А.И. Пригожин пишет: «...Организация возникает тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется че­рез достижение индивидуальных целей или же когда достиже­ние индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» . В практике организационно­го развития мы имеем дело с исключительно сложным, плохо структурированным и сложно формализуемым процессом фор­мулировки и реализации целей. Причем цели здесь выступают одновременно в качестве описаний желаемых состояний, ре­кламно-информационных продуктов и инструментов влияния и средств отстаивания индивидуальных и групповых интере­сов.

Другая критика организационного развития основыва­ется на убеждении, что гуманистические ценности не учитыва­ют реальности, например роли рынка в определении успеха ор­ганизации, и что они препятствуют внедрению теорий, касаю­щихся многочисленных проявлений власти в организации.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03

Понятие и общая характеристика организаций Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей. Таким образом, чтобы считаться организацией группа должна отвечать трем требованиям: 1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы 2. Наличие как минимум одной цели, общей для всех членов этой группы 3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели В общих чертах цель любой организации заключается в преобразовании ресурсов для достижения определенных результатов. Основные ресурсы, используемые организациями, - это люди, капитал, материалы, технологии и информация.

Отличительной характеристикой организаций является разделение труда. Разделение труда на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда. Деля большой объем работы на множество небольших специализированных заданий, организация способна производить намного больше продукции, чем если бы столько же служащих работали сами по себе. Например, Макдоналдс, разграничив деятельность по приготовлению даже самых простых блюд и обслуживанию клиентов между десятком работников, обслуживает в сотни раз больше людей в день, чем традиционный ресторан. Вертикальное разделение труда отделяет координацию действий от самих действий. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми способными выполнить ее лучше других. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.

По форме собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными, со смешанной формой собственности. По организационно-правовой форме бывают государственные унитарные предприятия, муниципальные унитарные предприятия, учреждения, АО, ЗАО, ООО, товарищества на вере, полные товарищества и др. Для любой организации характерны стадии рождения, становления, расцвета и смерти. Эти стадии в совокупности являются жизненным циклом организации.

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980 -х годов. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории: а) болезни роста, т. е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать; б) организационные патологии. Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.

Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии: 1. `Зарождение`. Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. 2. `Детство`. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3. `Давай-давай` (стадия быстрого роста). При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям. 4. `Зрелость`. Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету

5. `Расцвет`. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии `расцвета`: - наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; - ориентация на результат; - планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть; - рост как продаж, так и прибыли. Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 6. `Стабильность`. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты: - низкий уровень ожидания роста; - сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; -поощрение исполнителей, а не инноваторов.

7. `Аристократизм`. Для этой стадии характерны следующие признаки: - акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается чтолибо, а не `что` делается и `почему`; - существуют традиции, входит в обычай формализм; - организация обладает значительными денежными ресурсами. Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность. 8. `Ранняя бюрократизация`. Типичные черты организационного поведения: - в организации существует множество конфликтов; - организацию охватывает паранойя; - внимание сосредоточивается на внутренних стычках. Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. `Бюрократизация и смерть`. Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Л. Грейнер В своей теории жизненных циклов организации Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития: 1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. 3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.

Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т. е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.

Внутренняя и внешняя среда организации Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации, такие как цели, структура, задачи, технологии и люди. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремиться достичь благодаря совместным усилиям. Если цели выражают конкретные конечные состояния организации, то миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации. Таким образом под миссией организации понимается четко сформулированная причина ее существования. Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направления для целей и стратегий на различных организационных уровнях. (например, миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу)

Внутренняя среда - Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей. Важнейшим аспектом организационной структуры является норма управляемости, то есть количество людей подотчетных одному менеджеру. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. - Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Задачи в организации делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией. -Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей.

Прямые факторы среды Потребители Поставщики (трудовых ресурсов, Конкуренты материалов, капитала) Организация Профсоюзы Законодательные государственные органы

Сложность внешней среды определяется количеством и разнообразием внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Чтобы выживать и достигать намеченных целей, организации должны уметь эффективно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним. Чтобы добиться успеха в международной среде, менеджер должен знать и учитывать культурные, экономические, юридические и политические особенности разных стран.

Введение

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.

выявить особенности осуществления организационного развития;

применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

1. Организационное развитие

.1 Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р.Блэйком, Х.Шепардом и Дж.Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:

) Организационная структура и численность;

) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

) Корпоративная культура.

Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

.2 Модели развития организаций

организационный развитие оптимизация структуризация

Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации . Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий. Одним из примеров модели, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации), является модель Леона Данко, представленная на рис.1.

Рисунок 1 - Модель организационного развития Л.Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис.2 и 3 соответственно).

Рисунок 2 - Модель развития Айзедиса

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Компоненты управленияФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение

Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л.Грейнеру)

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы? Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому в интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

На рис. 4 представлена модель организационного развития современной компании. В отличие от модели Л.Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек.

Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента.

.3 Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:

Определение миссии организации;

Оценка внешних и внутренних условий;

Сбор данных;

Обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;

Постановка целей изменения;

Осуществление изменений и развивающих мероприятия;

Оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.

Талица 2 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития

Достоинства Ограничения изменение всей организациисущественные временные затратыболее высокая мотивациязначительные издержкирост производительностиувеличение сроков окупаемостиповышение качества трудавозможная неудачаповышение удовлетворения от трудавозможное вмешательство личных интересовулучшенная работа в командахвозможное нанесение психологического ущербаразрешение конфликтоввозможный конформизмдостижение целейакцент на групповые процессы, а не на показатели деятельностивозросшая склонность к переменамвозможная концептуальная неопределенностьснижение показателей текучести кадровсложность оценки результатовформирование обучающихся группнесовместимость культур

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:

организационная структура;

бизнес-процессы;

системы менеджмента? системы планирования и контроля, мотивации, управления качеством, нормативная база и т.д.

Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим практическое применение рассмотренной темы в рамках работы конкретного предприятия: Муниципального Центра дополнительного образования «Радуга» г. Красноярска.

2. Организационное развитие в управлении персоналом организации

.1 Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная структура организации - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом. Руководителю организации, находящемуся в современных рыночных условиях, важно получать от бизнеса высокие результаты в сжатые сроки, эффективно принимать решения и реализовать их. Именно поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник компании выполнял свою работу с максимальной отдачей и делал вклад в развитие бизнеса.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, следовательно, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения. Для большинства современных российских образовательных заведений характерны традиционные иерархические структуры. Линейные связи здесь обычно хорошо отлажены и результативны, однако между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. Тем не менее, именно в формировании более гибких организационных структур - большой потенциал управления школьной организацией.

Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур, обеспечивающих органичное сочетание вертикали и горизонтали управления. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит, как правило, из трех основных этапов:

) анализ существующей организационной структуры;

) разработка новой организационной структуры;

) осуществление необходимых преобразований.

.2 Краткая характеристика МЦДО «Радуга»

Муниципальный Центр дополнительного образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования администрации города Красноярска.

Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.

МЦДО «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.

Основными задачами центра развития дошкольников является:

развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся для их социальной адаптации к условиям изменяющейся действительности;

освоение детьми правил и норм общения со сверстниками и взрослыми;

помощь в выявлении и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы как, «Развитие речи», «Формирование элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».

Образовательный процесс организован в форме групповых занятий. Развивающая среда, игровая деятельность, специальные занятия и межличностное общение создают условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного детства, формирования социального опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.

.3 Анализ структуры управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации

В настоящее время в МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.

Цели проведения анализа организационной структуры - это выявление существующих проблем в оргструктуре, анализ причин их возникновения и путей устранения.

Существующая структура управления МЦДО «Радуга» представлена на рис.2.

МЦДО «Радуга» возглавляет директор, который осуществляет текущее руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при стабильной ситуации. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и имеет свои преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Проведя анализ организационной структуры МЦДО «Радуга» мы пришли к выводу, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.

Однако действующая структура управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей структуре организации новое подразделение на основе информационных технологий.

Развитие организации, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры исследуемой организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.

Таким образом, задачу по оптимизации структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый уровень образования, соответствующий современным требованиям, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).

Поскольку организационная структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение обязательных блоков функционально-ориентированных зон, поэтому в организационную структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.

В ПМЦ Центра входят следующие структурные подразделения: отдел программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций (рис.3).

Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).

Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе дополнительного образования детей г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет пополнятся программно-методическими материалами других образовательных учреждений.

Рисунок 3 - Усовершенствованная структура управленияМЦДО «Радуга»

Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:

Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.

Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его подразделений.

Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции.

Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ, избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.

Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, определяет персональную ответственность руководителей подразделений за результаты труда.

2.4 Деятельность программно-методического центра

Осуществление необходимых преобразований - наиболее ответственная часть.

Деятельность ПМЦ реализуется через его основные функции.

Аналитическая:

1. Анализ и систематизация информации о состоянии программно-методического обеспечения системы ПМЦ.

Создание базы данных о кадровом составе и творческом потенциале методического корпуса ПМЦ.

Формирование доступного пользователям банка утвержденной программно-методической продукции, реализуемой в ПМЦ.

Систематизация (разработка типологии и классификация) программно-методической продукции, реализуемой в дополнительном образовании детей.

Научно-методическая:

1. Создание технологий разработки разных типов программ (образовательных, культурно-досуговых, программ экспериментальной работы), а также разных видов методической продукции (методических разработок, рекомендаций, пособий и др.).

Разработка программ разного типа и вида с комплектами методических приложений.

Разработка общих и частных методик образовательной и культурно-досуговой деятельности, обучающих технологий.

Подготовка к изданию программно-методической продукции, обеспечивающей реализацию приоритетных направлений развития содержания дополнительного образования детей.

Экспертная:

1. Проведение плановой экспертизы образовательных программ и методических материалов сотрудников МЦДО «Радуга».

Организация профильной (по направленностям) экспертизы программно-методической продукции, представляемой на городские конкурсы из образовательных учреждений г.Красноярска.

Консалтинговая:

1. Оказание практической помощи сотрудникам МЦДО «Радуга» и других образовательных учреждений по вопросам пользования фондами ПМЦ.

Организация индивидуальных и групповых консультаций (для методистов, педагогов).

Организация методических и дидактических выставок, семинаров, круглых столов по вопросам методической работы в дополнительном образовании детей.

Пропаганда педагогических достижений (через организацию мастер-классов, педагогических мастерских, творческих семинаров).

Организация и управление, структура и штаты ПМЦ

Заведующий ПМЦ назначается приказом директора МЦДО «Радуга» с учетом соответствующих должностных требований к образованию и стажу работы, и является руководителем структурного подразделения МЦДО «Радуга» на правах заместителя директора.

Успешная организация подразумевает и деятельное участие в процессе всех участников преобразований. ПМЦ взаимодействует с другими подразделениями МЦДО «Радуга» исходя из приоритетных направлений деятельности: по вопросам программно-методического обеспечения, участия в организации и проведении мероприятий различных уровней, охране труда сотрудников, финансовому, материально-техническому обеспечению деятельности ПМЦ.

Центр осуществляет деловое сотрудничество по вопросам программно-методического обеспечения с другими образовательными учреждениями, учреждениями культуры, ассоциациями, творческими союзами, общественными организациями и пр.

Известно, что поначалу большинство людей воспринимают изменения негативно, поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению. Поскольку преобразования МЦДО «Радуга» связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Кроме того, следует переработать или создать должностные инструкции и другие регламенты работы, в соответствии с содержанием его деятельности и нормативными требованиями:

Положение о ПМЦ;

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции сотрудников ПМЦ;

графики работы сотрудников;

положение о временном творческом коллективе;

программно-методические материалы

перспективные планы работы;

календарные планы работы;

отчет-анализ о работе ПМЦ;

отчеты о работе временных творческих коллективов;

инструкции по соблюдению правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований;

копии приказов по личному составу сотрудников ПМЦ;

копии приказов, распоряжений, вышестоящих организаций, касающиеся ПМЦ;

материалы и документы по проведению аттестации сотрудников;

положения о мастер-классе, педагогической мастерской и др.;

договоры о сотрудничестве с организациями, учреждениями;

журнал учета работы с посетителями методического кабинета;

журнал учета дополнительных видов работ сотрудников ПМЦ

другие документы в соответствии с направлениями деятельности.

Итак, внедрение в структуру управления МЦДО «Радуга» информационной службы позволит повысить эффективность работы за счет:

современных программно-методических разработок;

оперативного получения информации;

унификации информационных потоков и документооборота;

повышения эффективности взаимодействия и слаженности между подразделениями;

возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений;

возможности анализировать загрузку и доступность ресурсов;

улучшения контроля и управления исполнением заданий;

заинтересованности всего персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в новых условиях.

Таким образом, оптимизация организационной структуры МЦДО «Радуга» как фактор управленческого обеспечения инновационного развития, направлен на сокращение разрыва между постоянно возникающими вызовами времени и существующей моделью структурно-функционального управления учреждением, отвечающей современным целям и задачам развития организации.

Заключение

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

В практической части работы была рассмотрена организационная структура управления МЦДО «Радуга», освещена его краткая характеристика, сфера деятельности, основные задачи.

На основе анализа организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления, выявлены ее достоинства и недостатки.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности. Проведено совершенствование структуры управления, предложено введение нового подразделения по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Таким образом, была достигнута цель работы:

раскрыто понятие и сущность организационного развития предприятия;

рассмотрено практическое применение развития организации, на примере совершенствования организационной структуры управления в Центре дополнительного образования «Радуга» г.Красноярска.

Список используемой литературы

Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие / Г.М.Андреева. - М.: Аспект-пресс, 2004. - 288 с.

Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие / С.И.Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе / В.А.Гончарук // Маркетинговое консультирование. - М.: Гнозис, 2001. - С. 58-69.

Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией / Н.И.Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - №2. - С.105-118.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе / Г.Н.Калянов. - М: Горячая линия Телеком, 2004.

Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие / Н.Н.Курова. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. - 180 с.

Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А.Новиков, А.А.Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. - 277 с. С.190-195.

Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Стратегия управления и его роль в развитии организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций / С.А.Филин. - Алматы: Институт директорв, 2007. - 146 с.

Шмелева А.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н.Шмелева, В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал. - М.: Инфра-М, 2008. - 440 с.

Шульц Д., Шульц С. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Задачами организационного развития являются:

Диагностика состояния организации;

Разработка видения, целей, стратегий;

Модификация установок, ценностных ориентиров, стилей поведения;

Модернизация системы управления персоналом;

Развитие коммуникативной сети организации;

Оптимизация организационной структуры;

Разработка системы мотивации: и стимулирования персонала;

Формирование командного духа и развитие корпоративной культуры.

Система целей организационного развития содержит

Улучшение согласованности между организационной структурой, процессами, стратегией, людьми и культурой;

Создания и развития новых организационных решений;

Развития способности организационного самовосстановлению.

Во многом от первоначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношения. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели подробно описывают то, что происходит внутри организации, тем самым проявляя закономерные, естественные явления и отклонения, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем .

Одна из таких моделей, предложенная Ларри Грейнер, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера , наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

Возраст организации;

Размер организации;

Этапы эволюции;

Этапы революции;

Темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их "стадиями роста" . Каждая стадия - одновременное следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, тогда как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжена.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить последних поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, нужно профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописано много функций и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система кониролю. Организация, постепенно растет, начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, решается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в организации значительной властью растущего наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднего звена менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над организацией, разрослась и усложнилась. Менеджеры на местах часто тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, решается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализовани подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой очень сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Налицо явное кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированности всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не будет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с "психологией" сотрудников, которые "сгорать" на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил , что динамика организационного развития, подобно функционирования большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Детство. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Рост ("давай-давай"). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничны горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самых значимых событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность управлять бизнесом растущей самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, чем риски, связанные с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания обладает значительными финансовыми средствами, которые тратятся на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями, не имеют практически никакого рационального отряхивания, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания стремится "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) других компаний, находящихся на ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, освобождая людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и распоряжения в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменений, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективной.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно подробно описывает то, что происходит внутри организации, тем самым проявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить зря усилия на "временные трудности", нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачу, не соответствующие его возрасту и уровню развития.