Основные этапы процесса стратегического менеджмента. Планирование в малом бизнесе. Актуальность темы исследования

Составляющие стратегического управления.

Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2):

1. Видение -- это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса -- вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия -- интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности.

5. Программы и планы -- это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Рисунок 2 - Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия.

Этапы стратегического управления.

Основными этапами стратегического управления являются (рис. 3):

1. анализ среды;

2. определение миссии и целей организации;

3. формирование и выбор стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка и контроль выполнения стратегии.

Рисунок 3 - Этапы процесса стратегического управления

Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение - состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 - Процесс стратегического управления.

стратегия менеджмент конкурентный

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это

направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

Правильно выбранные долгосрочные цели;

Глубокое понимание конкурентного окружения;

Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» 2 .

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с помощью модели, приведенной на рис. 2.4.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям:

Предвидеть тенденции развития бизнеса;

Отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

Делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

КАФЕДРА «Менеджмент организации»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

« Этапы стратегического менеджмента»

Научный руководитель к.п.н., доцент

студент гр. 2 курса МОв

Введение

Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.

Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1) Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;

2) Проанализировать этапы стратегического менеджмента;

Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.

При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.

Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

2. Стратегический анализ

2.1. Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

2.1. Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

3. Разработка стратегии организации

3.1. Миссия, стратегические цели и приоритеты

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

· провозглашение ценностей и убеждений;

· продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

· рынок, на котором организация позиционируется;

· способы выхода на рынок;

· ключевые технологии, которые будут использоваться;

· стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

· выбрать способ создания некоторой полезности;

· создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

Этапы стратегического менеджмента

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Этапы стратегического менеджмента
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Понятие, предмет и функции стратегического управления

Предпосылки развития стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х ᴦ.ᴦ.. Эти условия определись по нескольким причинам: - во-первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, требующие прогнозирование новых производственно-технологических прорывов; - во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; - в-третьих, началом процесса глобализации, рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла крайне важно сть в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления. В результате чего в середине 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе (3-5 лет). Стратегия организации - ϶ᴛᴏ генеральный план действий, определяющий приоритеты базовых задач, ресурсы и последовательности шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководству будущее состояние. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне, в отличие от текущего (оперативного) управления. СМ основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только, как то, что является препятствием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясных определенных целей и разработке путей их реализации на базе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежание угроз.Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию. Формирование стратегии становится жизненно-необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: - насыщение спроса; - крупные изменения технологии внутри и вне предприятия; - неожиданное появление многочисленных новых конкурентов; - изменения социально-экономических условий.

Стратегическое управление выражается в следующих 5-ти функциях:

1. Планирование стратегий

2. Выполнение стратегических планов

3. Координация действий по реализации стратегических задач

4. Мотивация по достижению стратегических решений

5. Контроль за процессом выполнения стратегий

1). Этап определения миссии, видения и целей компании. На этом этапе, крайне важно понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, ᴛ.ᴇ. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и базовых характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: ʼʼв каком направлении должна развиваться организация?ʼʼ. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе.4). Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определены, нужно ответить на вопрос: ʼʼкак этого достичь?ʼʼ. На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор.
Размещено на реф.рф
Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на ʼʼподцелиʼʼ, а также формирование показателей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, крайне важно научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.

Тема: Миссия и цели организации

1. Сущность и классификация целей организации

2. Требования, предъявляемые к целям

3. ʼʼДерево целейʼʼ

4. Миссия организации

Разработка экономической политики предприятия предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки возможностей предприятия и обеспеченности его ресурсами. Цели - ϶ᴛᴏ конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

1). Отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и его развития.

2). Уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогает приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, это дает возможность действовать с большим эффектом, добиваться задуманного с минимальными затратами.

3). Составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников.

5). Сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилие для их выполнения.

По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические .

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы.

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени , крайне важно го для реализации, цели разделяют на:

Долгосрочные (свыше 5 лет);

Среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

Краткосрочные (до 1 года).

Технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий.

Экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

Производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства.

Административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина.

Маркетинговые: привлечение новых покупателей, лидерство в целях.

Научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов.

Социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня.

По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся , все они делятся на общие и специфические.

Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целей входит, прежде всего, генеральная цель, которая принято называть также миссией и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели бывают ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение крайне важно го уровню рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Цели предприятия должны отвечать определенной совокупности требований :

Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана.

Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительными приоритетами и стимулами к действию.

В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия.

В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересовано подходить к реализации целей, повышать эффективность труда.

В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с крайне важно стью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника.

В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всего применяется тактика наползания одной цели на другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее базе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода ʼʼдерево целей ʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ которого соответствующего миссии отходит несколько крупных ʼʼветокʼʼ, символизирующих общеорганизационной цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем ʼʼкронаʼʼ такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, ᴛ.ᴇ. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность и достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая должна быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, напротив - возникающих неблагоприятных последствий.

Понимание определения миссии и стратегии целей предприятия подводит к вопросу основном смысле существования предприятия, формирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность.

Миссия отражает смысл существования предприятия, без описания миссии трудно понять основные принципы, заложенные руководством предприятия в свою деятельностью. Принципы пронизывают всю организацию и отражаются на всех: начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом.

Под принципами здесь принято понимать все: стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентом на рынке, отношение к социуму.

При уточнении миссии крайне важно указывать к удовлетворению каких потребностей стремится фирма. В этом случае миссия превращается в стратегический ориентир или направление деятельности.

Миссия находит свое выражение в стратегических целях, которые объявляют по всем подразделениям. При размытости формулировки миссии может произойти искажение ее смысла – каждый исполнитель будет воспринимать общую цель так, как ему это выгодно.

Миссия – это скорее декларация взглядов и отношений, нежели сухое утверждение о конкретных деталях деятельности организации. Формулировка миссии не должна ущемлять управленческое творчество и позволять развивать деятельность в нескольких направлениях. Кроме того в миссии должны быть учтены интересы разных заинтересованных сторон.

Критерии для оценки формулировки миссии.

После того, как участники процесса составления миссии придут к согласию относительно предварительного варианта формулировки, крайне важно ее проанализировать, опираясь на следующие критерии:

1) Удовлетворение важных потребностей внешней среды – миссия должна четко определять что организация удовлетворяет важные потребности общества.

2) Выполнимость – миссия является выполнимой в рамках имеющегося или ожидаемого объёма зданий, навыков и ресурсов организации.

3) Побудительный мотив – миссия служит для членов и сотрудников организации побудительным мотивом. Сотрудники разделяют общие ценности и принципы.

4) Руководство к действию – заявление о миссии является полезным руководством для работы организации в настоящее время и в будущем.

5) Узнаваемость миссии – миссия организации должна отличать ее от миссии других фирм, работающих в этой сфере.

Само существование организации предполагает, что у нее есть миссия и цели. Важно чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании были подчинены целям компании.

Тема: Оценка внешней среды организации

Этапы стратегического менеджмента - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы стратегического менеджмента" 2017, 2018.

Сущность стратегического менеджмента и причины возрастания его роли в современных условиях.

во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем;

во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;

в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения. А. Роув: «Стратегический менеджмент – процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».

Д. Шендел, и К. Хаттен рассматривали стратегической менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. Последовательность действий стратегического менеджмента:

Анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

Выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

Имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис. 1):
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ; фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Этапы стратегического менеджмента и их краткая характеристика.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль. Основными задачами любого контроля являются:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.