Организационный механизм менеджмента. Организационная структура управления

Введение

Понятие и содержание организационного механизма управления

1 Сущность и значение управления

2 Функции, методы и элементы управления

3 Структурирование управления организационными системами

Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

2 Технико-экономическая характеристика предприятия

3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им.В.И. Чапаева

Совершенствование системы управления

1Предложение по оптимизации подразделения

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Во-первых, четкое планирование и контроль внутренней финансово-хозяйственной деятельности является базисом благополучия компании, позволяет направить ресурсы компании в наиболее необходимом направлении (внутренняя причина).

Во-вторых, конкурентоспособно только то предприятие, которое может оперативно реагировать на запросы своих клиентов, максимально быстро и качественно удовлетворяя их потребности или даже предвидя их (внешняя причина).

Именно сейчас, когда экономическая ситуация позволяет предприятиям «перевести дух» и заложить фундамент развития на будущее, обе эти причины приобретают наибольшую актуальность.

Таким образом, возникает необходимость в сборе и обработке правильной информации, которая позволяет планировать деятельность, принимать решения и контролировать результат их выполнения. Тот, кто делает это эффективнее конкурентов - тот добивается успеха.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Правильно построенная, совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность выпуска продукции, рост производительности труда, повышение качества, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование общей и производственной структуры предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1.отобразить понятие организационного механизма управления;

2.раскрыть методы, функции и элементы управления;

.отобразить производственную и организационную характеристику предприятия;

.провести анализ общей и производственной структуры предприятия.

Объект исследования - Открытое акционерное общество имени В.И.Чапаева.

1. Понятие и содержание организационного механизма управления

1 Сущность и значение управления

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют:

-среда (система управления);

-средства (механизм управления);

-действия (процесс управления).

Понятие «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.

«Менеджмент» - английское слово, в переводе оно означает «управление». Таким образом менеджмент - это:

-способ, манера общения с людьми;

-власть и искусство управления;

-особого рода умелость и административные навыки, которым обычно обучают;

-орган управления - административная единица, без которой не может существовать ни одна организация.

Главная задача людей в аппарате управления - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

По мнению Короткова Э.М. менеджмент - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность. Управление по его мнению - это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий.

Наиболее распространенные подходы к определению сущности менеджмента определены на рисунке 111.

Рисунок 1.1 - Подходы к определению сущности менеджмента

Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Сама по себе система управления является совокупностью подсистем, элементов, коммуникации систем и подсистем, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное функционирование организации.

Созданная в организации система управления, должна быть взаимосвязана и согласована с системой производства организации.

Чтобы иметь качественную систему управления организацией, необходимо сделать следующее:

-выбрать и установить порядок взаимодействия работников;

-установить последовательность выполняемых работниками функций;

-распределить задания между работниками;

-модернизировать технологию производства;

-распределить функции управления и производства;

-наладить систему сбыта, снабжения;

-продумать миссию организации.

-организовать деятельность компании.

Процесс управления заключается в реализации функций, которые должен выполнять руководитель.

Здесь под управлением мы будем понимать - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Здесь под организацией мы будем понимать - создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение прав, полномочий, ответственности. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям внешней среды.

Вторая задача организации, как функции, - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей.

Обычно к организационным методам относят: оргпланирование, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, инструктирование, ориентацию и реорганизацию.

Таким образом, организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы.

Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников.

внешнеторговыйс оптимизация структурирование система

1.2 Функции, методы и элементы управления

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления). Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

-При этом различают следующие виды объекта управления:

-операция;

-проект;

-система.

Функциональные области деятельности объекта:

-маркетинг;

-производство;

-финансы;

-кадры;

-НИОКР.

Уровни объекта управления:

-рабочее место;

-участок;

-цех;

-производство;

-предприятие;

-объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

-нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;

-стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;

-оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 2).

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1.1 Классификация функций управления

Критерий классификацииСостав функций управления1.Содержание управленческой деятельностиПрогнозирование и планирование Организация Активизация (мотивация, стимулирование) Контроль Координация Регулирование Исследование2. Организационная роль функцииФункции интеграции (объединения) Функция дифференциации (разделения, выделенияЮ обособления, специализации)3.Направление деятельностиИнтрафункции Ифрафункции (направленность на внешнюю среду)4. Сферы развития объекта управленияУправление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.) Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.) Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др. Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)5.Этапы производственного процессаУправление подготовкой производства Управление процессом производства Управление обеспечением производства Управление процессами реализации продукции6. Тип производстваФункции управления разнообразными блоками Диверсифицированного производства7. Масштаб времениСтратегическое управление Текущее (тактическое) управление Оперативное управление8.Этапность процесса управленияЦелеполагание Определение ситуации Определение проблемы Решение9. Основные факторы производственного процессаУправление продуктом Управление персоналом Управление информации

Таким образом, исходя из таблицы 1.1 к функциям управления современным предприятием относят: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организацию, производство, инновации, информацию и социальное развитие.

Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента: административный, производственный, кадровый, креативный (творческий), экологический, научно-технический, антикризисный, маркетинг рыночный, стратегический маркетинг, логистика и т.д. Любая функция управления как указывается в статье «Сущность функции управления» реализуется «в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях».

Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

-задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

-проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

-имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

-осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения.

Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

-формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

-обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

-определение системы санкций за нарушение норм организации;

-выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

-обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.

Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений.

Распоряжение - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:

-выбор способа контроля, например, руководитель, может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

-выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

-выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.

Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

-приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

-восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

-планирование и проведение инноваций;

-поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно сказать, что методы управления подразделяются на: административные, экономические, социально-психологические. Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

3 Структурирование управления организационными системами

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рисунок 1.4) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1.4. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис.1.5 Варианты структур: а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рисунок 1.6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 1.6. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рисунок 1.7.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.7. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рисунок 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 1.8 Матричная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

-по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

-порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

-дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

-допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

-не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

-решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

2. Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

Открытое акционерное общество «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации от 10.07.2008 № 1052, распоряжением Правительства Российской Федерации от 8.05.2009 № 630-р, на основании приказов Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 31.07.2008 № 222, от 10.06.2009 № 163, распоряжений Территориального управления Федерального агентства по управлению государственным имуществом в Чувашской Республике от 31.12.2009 № 2896-р, от 21.10.2011 № 218-р, путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» и является его правопреемником. Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Чувашская Республика, г.Чебоксары, Московский район, ул. Социалистическая д. 1. Основными целями деятельности Общества являются:

а) разработка и изготовление отдельных видов продукции, находящейся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской Федерации;

б) получение прибыли.

ОАО им В.И.Чапаева на сегодняшний день является единственным предприятием России, сохранившим уникальную классическую, экологически чистую технологию производства детских резиновых мячей.

Для достижения целей, предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

-производство и реализация спецпродукции, в т.ч. производство и реализация

-боеприпасов и их составных частей;

-разработка, хранение, утилизация боеприпасов и их составных частей;

-производство и реализация фейерверочных, противоградовых и пожаротушащих

-изделий, сигнальных и дымовых средств, пиротехнических изделий;

-производство средств активного воздействия на метеорологические процессы;

-производство противоградовой защиты сельскохозяйственных угодий;

-выполнение работ по переработке и утилизации систем и комплексов вооружения военной техники, отходов производства и потребления;

-хранение пиротехнических составов и изделий на их основе и средств их инициирования;

-хранение комплектующих для пиротехнических изделий;

-испытание пиротехнической продукции;

-уничтожение брака пиротехнической продукции и отходов пиротехнического производства;

-организация и проведение фейерверков;

-транспортировка пиротехнических составов, изделий на их основе, противоградовых ракет, комплектующих и материалов к ним;

-производство взрывчатых веществ;

-строительство;

-химическое производство;

-производство прочих основных неорганических химических веществ;

-производство столовых, кухонных и прочих бытовых изделий и их составных частей;

-производство машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов;

-производство прочих неметаллических минеральных продуктов;

-производство мебели, стульев и другой мебели для сидения;

-производство клеев и желатина;

-производство мыла и моющих средств;

-производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

-производство резино-технических изделий в первичной форме в виде пластин, листов или полос.

-рыбное хозяйство;

-производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Уставный капитал Общества составляет 3820290000 (три миллиарда восемьсот двадцать миллионов двести девяносто тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 38202900 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Общая структура предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия.

Производственная структура предприятия приведена на рисунке 2.8

Рис. 2.9 Структура управления ОАО им.В.И.Чапаева

Исходя из рисунка 2.9 видно, что во главе предприятия находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель среднего звена подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

-оперативность в принятии решений;

-получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

-большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Таким образом, структуру предприятия можно отнести к линейному типу (Генеральный директор - Резников Михаил Сергеевич), осуществляет руководство текущей деятельностью. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. У него в подчинении находится группа заместителей: по производству, по внешнеэкономической деятельности, маркетингу и другие. Существующая производственная структура предприятия не является оптимальной из-за административно-командной системы управления

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

До 2002 г. предприятие делало основной упор на производство профессиональных пиротехнических изделий - высотных и парковых фейерверков. В 2002 г. ассортимент предприятия расширился и включал в себя 1 тип хлопушек, 3 типа фонтанов, римские свечи, одиночные мини-фейерверки, 3 типа кассетных мини-фейерверков.

На сегодняшний день ОАО им. В.И.Чапаева выпускает мячи, резиновую обувь, товары бытового назначения, противоградовые изделия, пиротехнику, большой ассортимент формовых и неформовых резиновых деталей для автомобильной промышленности, товары для спорта и отдыха, резиновый клей, напорные рукава, шланги, изделия из пластмассы, высотные и мини-фейерверки и многое другое, всего - более 150 наименований различных видов продукции.

На предприятии введена и действует система менеджмента качества ГОСТ РИСО серии 9001-2001.

Для более детальной характеристики рассмотрим экономические показатели предприятия за 2010 год (табл. 2.2.)

Таблица 2.2

Структура доходной части «ОАО им. В.И. Чапаева» (тыс.руб.)

Наименование показателяГодыТемп изменения суммы, %СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Всего доходов7749841009746951001089428100125,8111,8Выручка от реализации76012698,195790898,3107040398,3126111,7Прочие доходы148581,9167871,7190251,7113113,3

Из таблицы 2.1 видно, что по итогам деятельности за 2010 год, выручка предприятия составила 1070403 тыс. рублей, что на 11,7 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка от прочих видов деятельности в 2010 году составила 19025, этот показатель вырос по сравнению с 2008 годом вырос незначительно, всего лишь на 3,3%.

Рост доходов от основного вида деятельности, продиктован ростом тарифов на коммунальные услуги, а так же с увеличением ассортимента. В таблице 2.3 приведена структура расходной части предприятия.

Таблица 2.3

Структура расходной части «ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Наименование показателяГодыТемп изменения суммы, %СуммаУдельный вес, %,СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Расходы от основной деятельности, в т.ч.:921676100932504100934231100101,2100,2Материальные затраты50486754,836835839,535284037,87395,8Расходы на оплату труда37982441,232577634,93080643385,894,6Амортизационные отчисления238382,6264552,8301413,2111113,9Прочие расходы131471,4161271,7146351,6122,790,7

Исходя из таблицы 2.2 видно, что расходы от основного вида деятельности ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» по итогам 2010 года составили 934231 тыс. рублей, по сравнению с 2009 годом расходы выросли незначительно всего лишь на 0,2%. Темп расходов на 41,2 % произошел по статье «Расходы на оплату труда», что продиктовано, повышением ставки первого разряда, в течение 2008 года.

За последние два года наблюдается тенденция к снижению расходов на оплату труда, в 2010 году расходы составили 94,6% . Снижение расходов на оплату труда является отрицательной тенденцией на предприятии.

Амортизационные отчисления по сравнению с 2009 годом выросли и составили 113,9 % по отношению к 2008 году. Материальные затраты также имеют тенденцию к снижению расходов предприятия в 2010 году они составили 95,8 % по отношению к 2009 году. Как видно из таблицы 2.2, структура расходов предприятия не претерпела значительных изменений по сравнению с прошлым годом, на первом месте в структуре затрат, находятся амортизационные отчисления - 113,9 %, затем следуют материальные расходы -95,8 %, расходы на оплату труда - 94,6 % и прочие расходы - 90,7.Следует отметить, что по итогам деятельности за 2010 год, темп роста доходов от основной деятельности составил 111,8 %, а расходов 100,2 %, таким образом, темп роста доходов опережает темп роста расходов на 11,6 %. За 2010 год на предприятии произошел рост дебиторской задолженности, связанный с неплатежами основных покупателей это видно по таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура актива баланса «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиГодыТемп изменения суммы, %Отклонение (+,-)200820092010суммаУд. вес, %суммаУд. вес, %суммаУд. вес, %2009 г. к 2008 г2010 г. к 20092009 г. от 2008 г2010 г. от 2009 гИтого активов, в том числе:466109100499274100550062100107110,2+ 33165+ 50788Внеоборотные активы35055775,238280365,942249076,8109,2110,4+ 32246+39687Оборотные активы:11555224,811647123,312757223,2100,8109,5+919+ 11101Запасы8091417,47564715,27986314,593,5105,6-5267+4216НДС по приобр. ценностям64551,468961,467141,2106,897,4+441-182Дебиторская задолженность174463,7217914,4268724,9124,9123,3+4345+5081Денежные средства104552,2117462,4136702,8112,3116,4+1291+1924Краткосрочные фин. вложения1310,031960,042280,04150116,3+65+32Прочие об. активы1510,031950,042250,04129115,4+44-66

Исходя из таблицы 2.4 по итогам 2010 года, стоимость активов предприятия возросла на 50788 тыс. рублей, или на 10,2 %, рост произошел за счет увеличения внеоборотных активов на 39687 тыс.рублей, или на 10,4 %. Денежные средства на предприятии увеличились на 1143 тыс. рубля. Все это привело к тому, что стоимость самого имущества предприятия увеличилась на 1924 тыс. р. Для более полного описания предприятия рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «ЧПО им.В.И. Чапаева». В таблице 2.5 представлены технико-экономические показатели предприятия.

Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели деятельности «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиГодыОтклонение (+,-)Темп изменения, %2008200920102009 г. от 2008 г.2010 г. от 2009 г.2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Объем выполненных услуг в действующих ценах.7749849746951089428199711114733125,77111,77Среднесписочная численность работающих, чел292925491760-380-7898769Среднегодовая выработка одного работника264,5382,5619,6+18+237,1144,6162Расходы на оплату труда379824325776308064-54048-1771285,894,6Среднемесячная заработная плата одного работающего425554094542627-1610+168296,2104,1Среднегодовая стоимость основных средств340741370945410845+30204+39900108,9110,8Фондоотдача основных фондов..2,32,62,7+0,3+0,1113103,8Доля расходов на оплату труда в затратах, %41,23533-6,2-284,9594,29Уровень расходов на оплату труда, в %4933,428,3-15,6-5,168,1684,73Из таблицы 2.5 видно, что в течение анализируемого периода наблюдается рост объемов выполненных услуг, причем в 2010 году темп роста превышает темп роста предыдущего года на 11,7%. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. В течение анализируемого периода произошло снижение численности работников предприятия с 2549 человек в 2009 году до 1760 человек в 2010 году. В связи с кризисной ситуацией администрация предприятия вынуждена была пойти на сокращение численности работающих. Данные табл. 2.5 свидетельствуют о росте производительности труда, что является позитивной тенденцией, которая достигнута за счет увеличения выручки от реализации

Несмотря на сокращение численности, происходит увеличение среднегодовой выработки на одного работника. Так в 2010 году темп роста составил 162 % к уровню предыдущего года. Расходы на оплату труда имеют тенденцию к снижению в 2010 году на 17712 тыс.руб. Это связано с сокращением численности рабочих на предприятии. За 2010 год среднемесячная заработная плата 1 работающего составила 14586 рублей, в 2009 году - 10650 тысяч рублей. Также данные табл. 2.5 свидетельствуют, что фондоотдача основных средств на предприятии имеет положительную динамику. Рост в 2010 году составил 103,8 % к уровню предыдущего года. В отчетном году она составила 2,70 руб., это означает, что с каждого рубля, вложенного в основные фонды, предприятие получает 2 руб.70 коп. оказанных услуг. Исходя из данных табл. 2.5 можно сделать вывод, что в составе имущества предприятия наибольший удельный вес занимают основные средства. Следует отметить, что величина основных средств увеличилась по сравнению с 2009 г. на 39900 тыс. руб. Для более полного представления сведений о деятельности предприятия необходимо проанализировать и его финансовое состояние. Для этого используются данные годового баланса за 2008-2010 гг. (приложение 2). Рассмотрим характеристику источников собственных и заемных средств, представленной в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Аналитическая характеристика источников собственных и заемных средств ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиНа 01.01.2009На 01.01.2009На 01.01.2010тыс.руб%тыс. руб.%тыс. руб.%1.Капитал, резервы, фонды38106082,740655060,844372581,92.Отложенное налоговое обязательство1310,031751810,032. Кредиты банков-----3. Задолженность по оплате труда178463,9209744,3258474,84.Кредиторская задолженность617083,96482913,27234413,35. Доходы будущих периодов----ИТОГО460745100492528100541916100

Из таблицы 2.6 видим, что в составе источников собственных и заемных средств, наибольший удельный вес занимают капитал и резервы. К концу года происходит увеличение собственных средств с 60,8 % до 81,9 % Также имеет место факт увеличения удельного веса задолженности по оплате труда на 4,8 %, увеличение удельного веса кредиторской задолженности на 13,3 %. Отчетные данные по анализу финансового состояния предприятия, основанные на данных бухгалтерской отчетности 2010 года, представлены в виде аналитической таблицы 2.7.

Таблица 2.7

Характеристика финансовой устойчивости ОАО им.В.И.Чапаева»

ПоказателиГодыОтклонения, (+,-)2008200920102009 г. от 2008 г2010 г. от 2009 г.1.Собственные оборотные средства(СОС)305032374721235-6756-5122.Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС)306342392221416-6712-25063.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС)306342392221416-6712-25064. Запасы и затраты (ЗИЗ)873698254386577-482640345. Финансовый показатель (Ф1)-56866-58796-65342193065466. Финансовый показатель (Ф2)-56735-58621-65161188665407. Финансовый показатель (Ф3)-56735-58621-6516118866540

Анализ строится на выявлении достаточности (излишка или недостатка) источников средств для формирования запасов и затрат предприятия, т.е. выявляется соотношение между отдельными видами активов баланса и источниками их покрытия в пассиве баланса. Как видно из таблицы 2.7, наблюдается дефицит собственных оборотных средств, что является отрицательной тенденцией. Это означает, что у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств, т.е. его постоянные пассивы недостаточны для финансирования постоянных активов.

В зависимости от значений Ф1, Ф2, Ф3 выделяются четыре типа финансовой устойчивости предприятия. Анализируемое предприятие характеризуется отрицательными значениями всех финансовых показателей в отчетном периоде, что означает кризисное финансовое состояние. Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов и затрат краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств. Результаты анализа финансовой устойчивости предприятия представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Коэффициенты финансовой устойчивости «ОАО им. В.И. Чапаева»(в тыс. руб).

ПоказателиГодыОтклонения (+,-)2008200920102008 г. от 2009 г.2009 г. от 2010 г1.Коэффициент финансовой устойчивости0,820,810,81-0,010,02.Коэффициент автономии0,820,190,81-0,010,03.Коэффициент финансовой зависимости0,180,230,190,010,04.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,220,230,24

Из таблицы 2.8 видим, что коэффициент финансовой устойчивости равен 0,81, рекомендуемый критерий для коэффициента финансовой устойчивости составляет не ниже 0,5. На анализируемом предприятии коэффициент финансовой устойчивости и автономии выше. Коэффициенты автономии и финансовой независимости вместе составляют 1 (или 100%). Коэффициент финансовой зависимости не имеет тенденцию роста в анализируемом периоде. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,24 что свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 24 копейки заемных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств не соответствует нормативному значению <0.7, и имеет небольшую тенденцию роста.

Таким образом, за анализируемый период времени (2009-2010гг.) финансовую ситуацию «ОАО им. В.И Чапаева» можно оценить как удовлетворительную. Предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств, а также долгосрочных и заемных средств, при этом общая величина основных источников формирования запасов и затрат имеет тенденцию роста. Управленческие решения должны быть направлены на увеличение показателей СОС, СДОС.

2.3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им. В.И. Чапаева»

При анализе организационной структуры необходимо произвести оценку ее соответствия типовым структурам и установленным нормативам.

Приведенную в работе структуру «ОАО им.В.И.Чапаева» следует оценить с точки зрения соблюдения норматива управляемости. Нормативом управляемости называется допустимое число лиц, непосредственно подчиненных руководителю какого-либо уровня.

В практике управления коммерческим предприятием сложились следующие нормативы управляемости для руководителей и аппарата управления (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Нормативы управляемости

Руководители различных иерархических уровнейНорматив управляемости, чел.Лица, непосредственно подчиненные руководителюГенеральный директор4-6Заместители директора и отделовЗаместители директора4-7Начальники отделов и служб, главные специалистыНачальники отделов и служб5-10Руководители групп, сотрудники отделовРуководители групп, лабораторий4-8Сотрудники группНачальники и главные инженеры5-6Начальники отделов и служб, начальники участков, главные специалистыНачальники отделов3-3Сотрудники отделовНачальники производств2-3Производители работПроизводители работ2-3Мастера

Оценка структуры производства с помощью коэффициента соблюдения норматива управляемости на определенном уровне управления:

где Чнну - число руководителей, у которых выдержан уровень управляемости

Чо - общее число руководителей этого уровня.

Результаты анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева представим в аналитической таблице 2.10

Таблица 2.10

Аналитические данные структуры управления «ОАО им.В.И.Чапаева»

Руководители иерархических уровнейКол-во, чел.Фактически управляемость, чел.Норматив управляемости, чел.Итого число руководителей, чел.Директор144-61Зам.директора524-75Главный инженер184-61Главный экономист124-61Начальник отдела95-105-109Производители работ (прорабы)55-82-30ИТОГО1915

На основании полученных данных произведем расчет коэффициента соблюдения норматива управляемости в ОАО им. В.И. Чапаева

КНУ = 15/19 = 79

Вывод: Управляемость в ОАО им. В.И. Чапаева соответствует нормативной на 79%.

Используя матричный классификатор, необходимо распределить должностные обязанности в аппарате управления ОАО им. В.И. Чапаева.

Матричный классификатор распределения задач, прав, обязанностей, ответственности представляет собой таблицу (матрицу), в левой части которой (наименование строк) указывается перечень задач, обязанностей, функций, сгруппированных по основным формам деятельности, а в правой части (наименование столбцов) - перечень структурных подразделений аппарата управления или должностных лиц. На пересечении столбцов и строк с помощью символов указываются управленческие действия, посредством которых решаются задачи, реализуются права и обязанности.

В качестве условных обозначений управленческих действий по реализации прав и обязанностей используются следующие символы:

Р - принятие решений (утверждение с правом подписи)

П - подготовка решения с привлечением указанных в таблице отделов или должностных лиц

У - участие в подготовке решения (подготовка отдельных вопросов)

С - согласование на стадии подготовки или принятия решения

И - исполнение решения (включая организацию исполнения решения)

К - контроль исполнения решений.

Матричный классификатор позволяет оценить сбалансированность загрузки подразделений или должностных лиц аппарата управления, а также обеспечить замкнутость выполнения отдельных задач, обязанностей, функций (по каждой из которых предусмотрены следующие действия: Р (решение), П (подготовка решений), К (контроль).

Рассмотрим для построения матрицы следующие функции управления: разработка плана работы отдела, разработка плана работы предприятия, распределение плановых заданий между сотрудниками (приложение 1 и 2).

В состав должностных лиц аппарата управления ОАО им.В.И.Чапаева входят: директор, четыре заместителя директора (зам.директора по производству, зам.директора по коммерческим вопросм, зам. По кадровым вопросам, главный экономист, главный инженер).

Среднее звено управления представляют начальники отделов: начальник планового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник материально-технической службы (склады), начальник отдела сбыта, начальник транспортного отдела, начальник отдела охраны труда, начальник отдела учета труда и заработной платы, начальник производственно-технического отдела, начальники производства (мастера).

По результатам анализа управления ОАО им.В.И.Чапаева по параметрам управления можно сделать следующие выводы:

Спецификой объекта управления является управление коммерческим военным и гражданским предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Роль рынка в управлении выявляет функцию управления ОАО им.В.И.Чапаева как проблемно-ориентированную. Степень организационной жесткости - распорядительное управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И.Чапаева - ситуационное. Можно сделать вывод о либеральной роли руководителя. Приоритет мотивации в данной ситуации - антимотивационный менеджмент. Приоритетом в организации управления является программно-целевое управление: существует утвержденная программа и определенная цель предприятия в целом и аппарата управления.

Опасность кризиса на данном предприятии низкая. Управление конфликтами сводится к управлению стабилизацией. По оценке потенциала научности на предприятии используется прагматическое управление.

3. Совершенствование системы управления

1 Предложение по оптимизации подразделения

Рассмотрим вариант оптимизации управления внешнеторгового отдела. В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО им.В.И. Чапаева изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы.

В настоящее время во многих фирмах открываются отделы внешнеторговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия - получению прибыли.

В ОАО им. В.И Чапаева сложились следующие предпосылки необходимости расширения внешнеторговой службы:

стремление к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Внешнеторговый отдел входит в непосредственное подчинение заместителя директора по коммерческим вопросам.

Структура и численность отдела определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков.

Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Цель отдела - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

Рис.3.10. Схема структуры внешнеэкономического отдела

В непосредственном подчинении совета директоров находится зам. директора по коммерческим вопросам, в подчинении которого находятся начальник внешнеэкономической службы. А в подчинении начальника службы находятся начальники служб анализа, маркетинга, контроля за договоров и проверки.

Функции отдела заместителя директора по коммерческим вопросам:

-Управление

-Координация работы групп

-Контроль

-Составление отчетов о работе группы

-Составление плана работ

-Предоставление отчетов директору на рассмотрение

Начальник отдела внешнеэкономической службы:

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ работы группы

-Предоставление отчетов начальству

-Контроль

-Выявление легализации «отмывания» денег

-Контроль за структурными подразделениями

-Разработка правил внутреннего контроля

Группа маркетинга

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ поступающей информации

-Составление отчетов по работе за операциями по заключению договоров и проверки

-Анализ

-Анализ работы отдела

-Анализ эффективности работы

-Анализ работы подразделений

Группа проверки

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ работы группы

Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру их воздействия, они носят одновременно черты экономического и мотивационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними.

Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития: механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов), механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации (структурной перестройки) и механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования. На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется механизмом структурной перестройки экономики.

Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация - организационно-техническое. Этим механизмам свойственна административная природа воздействия, так как они носят обязательный характер. Комплексность их воздействия может быть достигнута включением планов стандартизации и сертификации в состав целевой программы.

Отметим, что на государственном уровне управления стандартизация и сертификация носят не только обязательный характер (как нормы права), но в ряде случаев содержат рекомендательные нормы, обеспечивая тем самым свободу выбора.

Как нормы права они являются механизмами реализации промышленной политики государства, то есть механизмами государственного регулирования производства.

В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления, возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе. Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Информационный механизм должен стать важнейшей составляющей комплексного механизма управления деятельностью и развитием производства.

Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе:

Механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники;

Механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств;

Механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности;

Механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций - разработчиков новых видов продукции и технологий. Структура организационного механизма управления акционерным предприятием показана на схеме 1.4.

Схема 1.4. Структура организационного механизма

управления акционерным предприятием

Организационный механизм хозяйствования содержит:

• правила, организационно-правовые нормативы и стандарты, которые определяют и регулируют структуру управления, обязанности, права и ответственность органов управления и управленческих работников, организацию процесса их деятельности;
• распределение работ между различными исполнителями;
• оснащение управленческого труда средствами оргтехники, численность работников в управлении, материальное и моральное стимулирование их труда. Итак, организационный механизм охватывает организацию структуры управляющей системы (статики) и организацию процесса функционирования системы, которой управляют (динамики).

В экономической литературе сформулированы эмпирические правила организации управления: единство цели; умная иерархия; устойчивость; непрерывное совершенствование; прямое подчинение; объем контроля; сопоставимость, соответствие данным полномочием; исключения, приоритет задач; комбинирование.

Эти правила имеют неодинаковую актуальность для различных трудовых коллективов, и их следует применять в различном сочетании.

Центральным элементом организационного механизма является структура управления, с помощью которой сочетаются различные стороны деятельности предприятия (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными предприятиями и работниками аппарата управления. Следовательно, от структуры управления в значительной мере зависит действенность всего хозяйственного механизма.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, что определяет разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления с подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Она организационно закрепляет функции по структурными подразделениями и работниками и регламентирует потоки информации в систему управленческой структуры, выражается в схеме и параметрах структуры управления, штатном расписании, определенном соотношении структурных подразделений и работников аппарата управления, положениях об отделах и службах, в системе подчинения и функциональных связей между персоналом управления.

Структуру управления по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали - на ступени управления.

Звена управления составляют организационно-обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и кооперации во время разработки, принятия и реализации решений. Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Степень (уровень управления) - это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху. Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.п.).

Для выполнения функции управления производством создается аппарат управления.

Структура аппарата управления производством - это количество и состав звеньев и уровней управления, их подчиненность и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления влияют такие факторы:

Характер производства и его отраслевые особенности: состав продукции, которая производится, технология изготовления, тип производства и уровень его технической оснащенности;

Формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

Степень подчиненности структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

Соотношение между отраслевым и территориальным формами управления (по продукту, по региону);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.

Анализ организационных схем управления показывает, что управленческие связи и отношения могут иметь вертикальный или горизонтальный характер. Основой вертикальных управленческих отношений являются отношения субординации между высшими и низшими звеньями системы управления (вертикальные связи вниз), ниже звеньями и выше (вертикальные связи вверх) или функциональные отношения между специалистами высшего и низшего уровней управления, а также между функциональными звеньями управления и руководителями среднего звена. Как горизонтальные связи могут рассматриваться служебные (профессиональные) отношения между звеньями (работниками) одного уровня хозяйственной иерархии. В этом случае каждое структурное подразделение (работник) имеет связи с другими подразделениями, но достает распоряжение только сверху.

На предприятиях состоит различная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали - координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи и т.д. В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами субординации на предприятиях формируются линейная, функциональная, линейно-штабная системы управленческих отношений.

По линейной системы разделение труда между руководителями осуществляется по принципу разделения объектов, а не функций управления. Отношения руководителей и подчиненных строятся так, что все функции управления осуществляют руководители всех степеней, каждый работник подчиняется одному руководителю и от него получает указания. Например, рабочий непосредственно подчиняется мастеру, мастер, в свою очередь, - начальнику цеха, начальник цеха - директору, директор - генеральному директору. По линейной системы распоряжения и указания подчиненным дает только их непосредственный начальник.

Линейная система отличается простотой и четкостью во взаимосвязях, ответственностью, скоростью реакции на прямые распоряжения. Однако эта система имеет недостатки: промедление в решении неотложных задач и искажении информации через увеличение уровней иерархии, возможно перегрузки центрального аппарата управления предприятия, большая потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная система управления, в отличие от линейной, предусматривает разделение функций управления не за объектами, а по специальностям. По этой системы каждый из квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в пределах своей компетенции (планирование, бухгалтерский учет, техническое обслуживание и т.д.).

По сравнению с линейной системой управления количество вертикальных связей (линейных и функциональных) по функциональной системы увеличивается в 2-3 раза. Итак, по функциональной системы усложняются служебные связи, имеют место множественность в подчинении, дублирование распоряжений разными руководителями, тенденция к централизации в организации управленческого процесса.

Как линейная, так и функциональная системы в "чистом" виде в управлении производством практически не применяются, как правило, они сочетаются в различных комбинациях.

Сегодня преобладает линейно-функциональная (линейно-штабная система) управления, при которой линейное подчинение всех вопросов, связанных с управлением данным объектом, сочетается с функциональным управлением. Общее количество связей остается почти такой же, как и по функциональной системы, но меняется характер связей. Линейно-функциональная система обеспечивает эффективное сочетание линейного управления с консультационным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Каждый работник может получить при этом обязательные для него указания от других служебных лиц одинакового с ним или высшего ранга. Эти указания касаются только техники, технологии и организации труда, но ни в коем случае не могут касаться всей деятельности работника, а также его административной (чисто управленческой) деятельности. Однако по линейно-штабных систем часто возникают проблемы взаимоотношений линейных руководителей и специалистов, в частности безответственности во время принятия и исполнения управленческих решений. Эти недостатки можно устранить при условии четкого разграничения обязанностей, прав и соответствия руководящих работников, а также правильного налаживания неформальных коммуникаций.

Связи отношений, образующих структуру управления, делятся на формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).

Под неформальными связями понимают такие дополнения к формальных структур управления, как конференции, собрания, совещания и т.п., а также отношения, возникающие между неформальными лидерами и членами коллектива.

Неформальные связи обеспечивают определенную информационную избыточность, нужную во всех элементах системы для достижения ее гибкости. Однако следует учитывать, что основную часть задач организации нужно решать на основе официальных связей и отношений. Преобладание формальных коммуникаций в системе предопределяет высокий уровень неопределенности и свидетельствует о ее несовершенстве.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства, сложность его в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития лежит переход к структур, которые обеспечивают быструю реакцию на изменения, происходящие на производстве.

Cтраница 1

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.  

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.  

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.  

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенное предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.  

Совмещение алгоритма организационного механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграмм, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации кооперированного выполнения ее задач и функций.  

При создании правовых и организационных механизмов управления деятельностью по охране и использованию окружающей среды стратегия природоохранных органов должна учитывать необходимость создания единой нормативной базы экологического менеджмента (см. § 2 главы 3) и следующие подходы и направления.  

Но эффективное функционирование организационного механизма управления возможно лишь при наличии правового поля, которое обеспечивает разграничение сфер компетенции и взаимной ответственности между структурами разных уровней.  

Новые методические приемы позволяют значительно усовершенствовать организационный механизм управления благодаря более гибкой регламентации организационных связей, лучшей сбалансированности полномочий, созданию более благоприятных условий для развития неформальных отношений. Некоторые преимущества такой методики показаны в табл. 3 на примере отличий разрабатываемых положений о должностях.  

Организационный раздел предполагает разработку в системе РУТ организационного механизма управления внедрением последней и контроля за ее исполнением.  

В книге рассмотрены вопросы построения организационных структур и создания организационного механизма управления подразделениями, связанными с научно-техническим развитием крупных предприятий, объединений и промышленных комплексов. Специальный раздел книги посвящен рассмотрению организационных форм программно-целевого управления созданием и внедрением новой техники на разных уровнях. Даются конкретные рекомендации по развитию программно-целевого подхода в организации управления.  

Организационная схема взаимосвязей органов программно-целевой и линейно-функциональной структур в совокупности матрицами распределения между ними функций и полномочий дают необходимое представление об организационном механизме управления в условиях матричной структуры. Их разработка является одной из основных задач организационного проектирования и необходимым условием успешного внедрения новых организационных форм управления научно-техническим прогрессом.  

Перечень подразделений, занятых испытаниями и доводкой конструкций, должен быть установлен в зависимости от конкретного содержания работ. Однако их особенности и организационный механизм управления конструкторской подготовкой позволяют предположить, что здесь недопустимо полное копирование структуры проектных подразделений.  

Следует отметить, что, несмотря на достаточно сходное понимание большинством специалистов сущности функций управления, в научной литературе нет единого общепризнанного определения этого понятия. В связи с этим при рассмотрении организационного механизма управления целесообразно дать, может быть, и не совсем полное, но операциональное значение понятия функция управления, с тем чтобы однозначно использовать его для анализа и выводов.  

Однако возможности перестройки сложившейся линейно-функциональной структуры технических служб предприятий и объединений ограничены в силу их тесной зависимости от производственной структуры последних. Поэтому реальным направлением решения поставленной съездом задачи должно стать совершенствование организационного механизма управления научно-техническим прогрессом, создание новых форм организационных связей и перераспределение их на основе программно-целевого подхода.  

ся (методики Альтмана, российских авторов), так и не использоваться (методика Бивера). С точки зрения целей нашего исследования - определение интегрального показателя, характеризующего надежность предприятия - данные методики наиболее близки, однако ограниченность круга показателей делает невозможным использование их для полной оценки надежности предприятия, и сложным использование результатов для целей управления. Они просто констатируют факт близости к кризисному состоянию, не предлагая путей выхода из этого состояния. Поэтому данные методики не могут быть использованы для оценки надежности.

Анализ изложенных видов диагностического анализа позволил сделать вывод, что не существует стандартных технологий и методов диагностики, позволяющих «вписать» в них оценку надежности предприятия.

Асриянц К. Г.

Организационные механизмы в управлении предприятием

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованноплановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими.

В экономической теории понятие «механизм» используется в сочетании со словами «экономический», «хозяйственный», «организационный» и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

При использовании понятия «механизм» предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необхо-

димых результатов1. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

> действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

> действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

> действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

> действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

> действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые -сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т.п.2

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что

1 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред. В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

2 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред.

В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

формируется путем подбора1. В качестве объекта выступает организация и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как «объекта подбора» определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое зна-

чение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т.п.1

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В табл. 1. приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними _____________________и внешними условиями_____________________

Объект совместимости Перечень характеристик, используемых для установления совместимости

Г осударство 1. Экономическая система государства. 2. Характеристика экономических отношений. 3. Система государственного регулирования. 4. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.

Внешняя среда 1. Состояние рынков (наполненность, стабильность). 2. Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия. 3. Степень доступности предметов материально-технического обеспечения. 4. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе. 5. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия. 6. Состояние рынков трудовых ресурсов. 7. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.

Объект управления (предприятия) 1. Организационно-правовая форма, статус предприятия. 2. Сферы деятельности. 3. Производственный и региональный состав предприятия. 4. Динамизм развития. 5. Тип предприятия.

Концептуальная модель системы управления 1. Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления. 2. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов

(комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде.

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Г итиномагомедова Х.М.

Стратегия развития пищевой промышленности

В период становления рыночной экономики в пищевых отраслях АПК достигнут определенный прогресс в развитии отношений между участниками рынка и осуществлении совместной производственно-экономической деятельности. Отечественная пищевая и перерабатывающая промышленность преодолела рубеж падения объемов производства, и в последние 5 лет прослеживается явная тенденция их наращивания, как в целом, так и по большинству важных видов продоволь-