Оптимизация использования рабочего времени сотрудников. Возможно, вам будет интересно узнать. Методы исследования затрат рабочего времени

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

• сокращение численности сотрудников;
• повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
• сокращение денежных расходов на рабочих;
• проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
• оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

• увольнение части работников с целью сокращения мест;
• расформирование отдельных подразделений;
• аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
• Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
• Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

• недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
• неточное определение должностных обязанностей;
• дублирование функций работников;
• наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

• автоответчик;
• оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
• телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

Возможно, вам будет интересно узнать:

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.

• Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
• Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
• Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
• Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

Наш опыт консультирования по вопросам управления показывает, что далеко не все организации понимают, каковы их резервы именно в области рационального использования одного из основных ресурсов человека — времени. Однако понять это можно только на основании объективных данных. Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких инструментов — фотографию рабочего времени.

Фотография рабочего времени (ФРВ) — это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФРВ

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно использовать для следующих целей:

1. Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.

3. Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4. Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.

5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6. Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7. Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

Пример 1

Зачастую ФРВ используется для решения нескольких целей. Так, на промышленном предприятии была проведена фотография рабочей недели всех сотрудников отдела продаж. В результате было выявлено, что начальник отдела продаж 80% рабочего времени занимается обслуживанием клиентов, по сути выполняя функции менеджера по обслуживанию VIP-клиентов, в то время как менеджеры отдела предоставлены сами себе и работают так, как считают нужным.

Кроме того, было выявлено, что часть рабочего времени менеджеров, работающих с розницей, тратилась неэффективно: в офис они приезжали к началу рабочего дня, отмечались и уезжали к клиентам. Поездки осуществлялись 3-4 раза в неделю, в итоге каждый менеджер терял около 15 часов рабочего времени в месяц.

Также было установлено, что лучший менеджер использовал четкое планирование рабочего дня и структурировал свою работу: в начале, обеденное время и в конце рабочего дня он занимался бумагами и рутинной работой, с 10.30 до 12.30 и с 15.30 до 17.00 делал звонки клиентам. Это позволяло ему экономить время на непродуктивных звонках в тот период, когда собеседника не было на месте. Также было выявлено, что процесс оформления бумаг очень сложен, менеджеры составляют много лишних документов, которые у них требует бухгалтерия, и на работу с документами у менеджеров уходит от 20 до 50% рабочего времени.

Исходя из полученной информации были приняты следующие решения:

• отменить обязательное посещение офиса утром перед поездками к клиентам; эти поездки должны согласовываться накануне с начальником отдела;
• поручить начальнику отдела провести работу с подчиненными по разъяснению им того, как правильно планировать рабочий день;
• рекомендовать руководителю отдела уделять больше внимания в целом работе с подчиненными (ставить задачи, контролировать исполнение, разъяснять стратегию компании, проводить регулярные совещания);
• начальнику отдела передать большинство своих клиентов другим менеджерам, возможно, рассмотреть вопрос о назначении одного из менеджеров на позицию «Обслуживание VIP-клиентов»;
• создать рабочую группу, состоящую из начальника отдела продаж, лучшего менеджера, представителя бухгалтерии и менеджера по персоналу, для решения задачи сокращения документооборота и сокращения временных затрат менеджеров на оформление и согласование бумаг;
• изменить систему мотивации персонала, ввести надбавку за компетентность, установить данную надбавку лучшему менеджеру.

Как видим, что в данном примере ФРВ была использована для нескольких целей: оптимизации бизнес-процессов, определения структуры рабочего времени, выявления потерь рабочего времени, оценки эффективности сотрудников, использование опыта лучших сотрудников.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов:

1. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

2. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

3. Подготовка бланков наблюдения.

4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

5. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

6. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

7. Собственно проведение ФРВ.

8. Обработка результатов.

9. Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

При проведении ФРВ большое внимание должно уделяться подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

Рассмотрим подробнее каждый этап.

Этап 1. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям

Как уже отмечалось, цели использования фотографии рабочего времени могут быть самыми разнообразными. Однако существует довольно много видов ФРВ, и их выбор определяется поставленными целями.

Жестких требований относительно того, какой вид ФВР использовать в зависимости от поставленной цели или целей, не существует. Поэтому в каждом конкретном случае этот вопрос решается с учетом всех существующих возможностей и ограничений.

Факторы, ограничивающие использование того или иного метода:

• недостаток ресурсов для проведения полномасштабной серии ФРВ;
• ограничения производственного процесса, из-за чего сложно организовать стороннее наблюдение (например, недостаток места);
• невозможно использовать самонаблюдение, т.к. затраты времени на фиксацию результатов могут нарушить технологический процесс (при жестко регламентированной деятельности, например на конвейере);
• невозможно использовать самофотографию по причине низкого образовательного уровня сотрудников (затраты времени на обучение не окупятся);
• использование самофотографии непригодно, так как требуется стороннее экспертное заключение и т.д.

Пример 2

1. Предположим, нужно оценить управленческую компетентность руководителей отделов отдельного подразделения (4 человека) для решения вопроса о закреплении их в должности, ротации, снижении в должности, зачислении в резерв или увольнении, а также для разработки программы обучения. Кроме того, необходимо выработать определенные нормы времени на некоторые виды работ (например, на планирование), определить загруженность работников для постановки им целей на ближайший период. Для этого наиболее целесообразно будет провести самофотографию и фотографию рабочей недели всех четырех руководителей сторонними наблюдателями в течение двух недель. Причем график наблюдения должен строиться таким образом, что период самонаблюдения (одна смена) чередовался бы с периодом стороннего наблюдения. При этом один день в неделю (например, в понедельник) нужно проводить как фотографию, так и самофотографию. Такая схема позволит сравнить данные и не только выявить объективность самооценки, но и оценить лояльность сотрудника, а также его
способность к анализу, четкому выполнению инструкций и т.д. В данной ситуации лучше использовать сторонних специалистов, так как для оценки управленческой компетентности требуются специальные знания и опыт.

2. В другом случае необходимо было установить нормы менеджерам по продажам (количество звонков в день, время на заполнение отчетности и т.д.). Для этих целей использовалось наблюдение стороннего наблюдателя (сотрудника службы персонала) в течение одной смены в начале рабочей недели (понедельник) за двумя сотрудниками разного уровня эффективности и аналогичное наблюдение в середине рабочей недели (четверг). Наблюдение в течение всей недели в данном случае не было необходимо, так как работа менеджеров сильно не отличалась в зависимости от дня недели.

Этап 2. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат

Для того чтобы качественно провести фотографию рабочего времени, важно заранее классифицировать затраты рабочего времени. Существуют как типичные затраты рабочего времени, так и довольно специфичные. Кроме того, нужно помнить о целях наблюдения и придерживаться той степени детализации затрат рабочего времени, которая достаточна в каждом конкретном случае. Излишняя детализация может значительно увеличить время на обработку результатов и потребовать дополнительной работы по укрупнению полученных данных для получения нужных выводов. И наоборот, слишком сильное укрупнение может привести к тому, что важные моменты будут упущены и не будут достигнуты те цели, ради которых проводилась ФРВ.

Общепринятая классификация затрат рабочего времени следующая.

Все рабочее время подразделяется на время работы и время перерывов.

Время работы = время выполнения производственного задания + время выполнения работы, не предусмотренной заданием.

Время выполнения производственного задания =

подготовительно-заключительное время (подготовка себя и рабочего места к работе; приведение в порядок себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в течение работы).

Оперативное время = основное время + вспомогательное время.

Например, при выполнении печатных работ на компьютере основное время — это набор текста, а вспомогательное — проверка ошибок.

Время обслуживания рабочего места = время технического обслуживания и время организационного обслуживания

Например, при осуществлении ввода данных в компьютер время технического обслуживания будет состоять в настройке программы под конкретное задание, а время организационного обслуживания — в классификации бумажных носителей и учете их ввода.

Время выполнения работы, не предусмотренной заданием = случайная работа + непроизводительная работа.

Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов.

Наиболее приемлема такая классификация для целей нормирования. При нормировании все перечисленные затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты рабочего времени включаются в норму времени:

• подготовительно-заключительное время;
• оперативное время;
• время обслуживания рабочего места;
• время перерывов, предусмотренных технологией;
• время на отдых и личные надобности.

Ненормируемые затраты рабочего времени:

• потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда);
• нарушения трудовой дисциплины.

Чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда.

Если ФРВ проводится не в целях нормирования, то более адекватной может быть какая-либо другая классификация затрат рабочего времени. Помочь в разработке классификации может предварительная аналитическая работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации).

Например, для проведения ФРВ среди руководителей одной компании для целей оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности системы управления была разработана следующая классификация затрат рабочего времени руководителей:

1. По направлению работы.

1.1. Работа с внешней средой.

1.2. Работа внутри организации.

2. По месту приложения работы.

2.1. На чужой территории.

2.2. На своей территории.

3. По функции работы.

3.1. Анализ данных.

3.1.1. Планирование.

3.1.2. Работа с подчиненными (постановка задач, разъяснения, обсуждения).

3.1.3. Организация работ и их координация.

3.1.4. Контроль.

3.1.5. Оценка выполнения работ, корректировка.

3.1.6. Работа по регламентации деятельности.

3.1.7. Прочее.

4. По форме работы.

4.1. Телефонные разговоры.

4.1.1. Внешние.

4.1.2. Внутренние.

4.2. Переговоры (внешние).

4.3. Консультации, обсуждения (внутренние).

4.4. Работа с базами данных.

4.5. Работа с e-mail, Интернетом.

4.6. Работа с документами.

4.7. Прочая работа.

5. По объекту воздействия.

5.1. Клиенты.

5.2. Потенциальные клиенты.

5.3. Подчиненные.

5.4. Руководство.

5.5. Руководители других подразделений: бухгалтерия, склад, отдел маркетинга, отдел продаж, другие отделы.

5.6. Сотрудники других отделов: бухгалтерия, склад, отдел маркетинга, отдел продаж, другие отделы.

5.7. Компании-партнеры.

5.8. Конкуренты.

5.9. Прочее.

6. Эффективность использования рабочего времени.

6.1. Время, затраченное неэффективно (помехи, нелогично или непропорционально использованное время, нарушения трудовой дисциплины).

6.2. Время, потраченное эффективно.

Этап 3. Подготовка бланков наблюдения

В качестве бланков обычно используются пустографки, в которые наблюдатель записывает действие и время его выполнения. Формы фиксации наблюдений могут быть различными. Обычно принято фиксировать время окончания операции и уже потом проводить расчеты путем вычитания предыдущего текущего времени из последующего.

Также для наблюдателя готовится памятка по классификации затрат рабочего времени, где каждой группе присваивается условное обозначение.

Пример бланка

Предприятие, подразделение, работник _________________________________

Дата ____________

ПЗ — подготовительно-заключительное время, О — основное время, Об — время обслуживания рабочего места

Этап 4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей

Инструктаж и обучение наблюдателей необходимы независимо от того, есть ли у них соответствующие знания и опыт или нет. Но в случае когда компания проводит ФРВ собственными силами, данному этапу нужно уделить особое внимание — результат всей процедуры напрямую зависит от качества подготовки наблюдателей. Если у сотрудника совсем нет опыта наблюдения, то важно, чтобы часть наблюдений была проведена вместе с наставником, который указал бы на все нюансы наблюдения и сразу исправил вероятные ошибки. Наблюдатели должны очень хорошо знать классификацию рабочего времени и понимать уровень детализации наблюдения. Они также должны понимать, что ни в коем случае не могут вмешиваться в работу наблюдаемого сотрудника, мешать ему разговорами и комментариями. Однако данная тема столь обширна, что имеет смысл оставить ее за рамками данной статьи.

Этап 5. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

Время проведения ФРВ зависит от следующих моментов:

1. Существует ли периодичность в деятельности наблюдаемого сотрудника и какова она. Так, у руководителей, как правило, существует недельный цикл рабочего времени. Например, по понедельникам они посещают совещания у руководства по общим вопросам, по вторникам проводят собственные совещания отдела, по четвергам посещают обособленные подразделения, по пятницам участвуют в рабочих группах по маркетинговой стратегии и т.п. А, например, у сотрудника отдела кадров существует ежедневная периодичность. Так, с 10 до 12 часов он осуществляет собеседования с новыми сотрудниками при приеме, а с 15 до 17 — оформляет документы увольняемым сотрудникам.

2. Намечены ли какие-либо мероприятия, которым может повредить проведение ФРВ. Любые исследования не должны наносить вред основной работе, поэтому если такое возможно, лучше перенести время исследования. Так, если в период наблюдения планируется проведение аттестации сотрудника, то присутствие наблюдателя на этом мероприятии нежелательно, особенно если вероятны негативные последствия аттестации. Или если в период наблюдения будет отрабатываться новая технология работы, требующая предельной концентрации внимания, и присутствие наблюдателя может исказить результаты. В таких случаях ФРВ лучше перенести на время, когда рабочая обстановка будет более штатной.

3. Насколько типичной будет работа в запланированное время. Не стоит выбирать для наблюдения дни, когда планируется какое-либо разовое крупное событие, например прием важных гостей или переезд компании.

4. Если ФРВ планируется проводить для нескольких сотрудников, то важно предусмотреть, чтобы все они в это время работали (не находились в командировках, отпусках, на обучен

Основная задача руководителя - организовать в компании/отделе грамотный рабочий процесс. Причем сделать это надо таким образом, чтобы на протяжении ближайших двух-трех лет компания функционировала без сбоев, а основной обязанностью руководителя был лишь контроль. Грамотная организация рабочего процесса является непременным условием получения фирмой прибыли, и такую компанию в случае необходимости легко можно продать. Если бизнес не налажен, то его цена равняется стоимости имущества фирмы, не более того.

Вы узнаете:

• Какими способами можно организовать рабочий процесс в компании.
• Каковы основные принципы организации рабочих процессов.
• Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места.
• Как организовать технологические процессы рабочих мест.
• Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации.
• Как оптимизировать рабочий процесс в организации.

Организация рабочего процесса: 3 основных способа

Рабочий процесс можно организовать тремя путями. Это коворкинг, фриланс и работа в офисе. Классификация условна, но отражает общую суть.

Какой вариант лучше выбрать? Тут все будет зависеть от направления деятельности фирмы и специфики ее работы. Кассиров банка сложно представить фрилансерами со свободным графиком, не так ли? Зато особой пользы от того, что журналист или дизайнер будет сидеть в офисе строго с 9 до 6, вы не получите. Представителям креативных профессий нужен простор для творчества.

Тем не менее работа в офисе до сих пор остается самым распространенным способом организации рабочего процесса. Рассматривать его во всех подробностях нет смысла.

Под фрилансом понимается наем людей для выполнения определенной работы. В штат фрилансеров не берут, то есть выплачивать таким сотрудникам ежемесячный оклад и отчислять с него налоги не нужно. Это экономически выгодно, а потому многие фирмы предпочитают именно данный метод организации рабочего процесса. Впрочем, есть руководители, которые опасаются «безответственности» фрилансеров и стараются не привлекать их к работе.

Коворкинг можно назвать промежуточным звеном между фрилансом и работой в офисе. Он лучше всего подходит людям, работающим в небольших группах или удаленно, но при этом обязанным время от времени встречаться с коллегами, чтобы обменяться информацией по делу.

Если рассуждать теоретически, человек любой профессии может работать фрилансером или на условиях коворкинга. Но в реальности данные способы организации рабочего процесса практикуют компании, нуждающиеся в услугах веб-разработчиков, художников, рекламщиков и т. п. Да и самим людям творческого склада не слишком комфортно придерживаться строгого графика и проводить время в скучном для них офисе. С другой стороны, найти фирму, сотрудники которой все до одного были бы фрилансерами, очень и очень сложно - практически в любой компании имеются штатные сотрудники.

Как работать полдня и все успевать: алгоритм, который используют в «Газпроме»

Вы отбираете у себя время, когда часами отвечаете на неважные письма, хаотично завершаете просроченные дела, а в результате ничего не успеваете. Дэвид Аллен, консультант «Газпрома» и Всемирного банка, поделился алгоритмом, как руководителю освободить от дел четыре часа в день. Вам помогут персональный планировщик дел и подробные инструкции, которые вы найдете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Принципы организации рабочего процесса, которые необходимо соблюдать

Технология организации рабочего процесса подразумевает обязательное выполнение нескольких основных правил:

1. Содержание трудового процесса должно быть оптимальным . Для равномерной загрузки сотрудника необходима рациональная последовательность и наилучшее сочетание используемых в работе приемов. Эту же цель преследует правильная организация интенсивности и ритмичности трудового процесса, а также разработка для сотрудника оптимального сочетания умственной и физической деятельности. Достичь всего этого можно, применив на производстве принцип разделения труда, верно рассчитав рабочую норму и оснастив предприятие высококачественным и соответствующим всем современным требованиям эргономики оборудованием.
2. Человек и техника должны действовать одновременно . То есть, пока включено оборудование, сотрудник может заниматься обслуживанием рабочего места, подготовительной/заключительной работой или выполнять вспомогательные трудовые операции.
3. При организации рабочего процесса нужно предоставить сотруднику возможность экономить движения . Это достигается путем установки хорошего оборудования, четкой планировки рабочих мест, максимально удобного расположения инструментов.
4. Движения, совершаемые работником, должны быть налаженными и доведенными до автоматизма . Достичь ритмичности помогает продуманная последовательность приемов, совершаемых с расчетом, чтобы сотрудник затрачивал за конкретный отрезок времени определенное количество энергии - и так до конца смены. Благодаря автоматизму, то есть постоянному повтору одних и тех же операций в течение долгого времени, внимание человека концентрируется на быстром и качественном выполнении работы.
5. Интенсивность труда также обязана быть оптимальной . Организация рабочего процесса на предприятии предполагает удобство выполнения тех или иных операций, перемену видов деятельности, переход с мышечных нагрузок на нервные и наоборот, заботу о минимизации влияния производственной среды на человека. Исследования в области физиологии и экономики выявили ту степень загрузки рабочего и уровень напряженности его труда, при которых будет обеспечена оптимальная производительность.

Условия производственной деятельности на разных предприятиях могут сильно отличаться, а значит, и организация рабочих процессов имеет свои особенности. Чтобы добиться повышения эффективности труда, нужно все вышеперечисленные требования адаптировать к конкретному случаю.

Рассказывает практик

Лайфстайл бизнес-центры - способ эффективной организации рабочего процесса

Светлана Григорьева ,

директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS

Рабочий процесс необходимо организовать таким образом, чтобы сотрудникам было комфортно трудиться и они чувствовали себя свободно. Хорошим решением будет использование лайфстайл-бизнес-центра.

Смысл идеи отражен в самом ее названии - «стиль жизни». Человек, которому интересно и приятно находиться в офисе, работает значительно эффективнее. И если руководители компании это понимают, то уделяют достаточно внимания организации основных рабочих процессов на производстве.

Стиль лайфстайл как метод организации рабочего процесса родом с Запада, причем его возраст насчитывает уже несколько десятилетий. Как инвесторы, так и арендаторы отдают должное данному формату - достаточно вспомнить самые крупные на европейском рынке сделки по продаже Chiswick Park в Лондоне и The Park в Праге. В нашу страну этот стиль пришел не так давно и пока что считается нововведением.

Своим появлением лайфстайл-бизнес-центры обязаны соединению идей психологии, HR-технологий и оптимальной организации рабочего пространства. Домен enjoy-work сайта английского Chiswick Park переводится как «наслаждайся работой» и вполне отражает суть концепции.

Основное достоинство подобных бизнес-центров - возможность создать комфортную рабочую среду как для каждого сотрудника в частности, так и для всей фирмы в общем. В этом офисном пространстве не только удобно работать, но можно и развиваться как личность. Причем одно тут напрямую зависит от другого: чем комфортнее сотрудник себя чувствует, тем лучше он работает и тем успешнее развивается бизнес.

Арендуя бизнес-центр формата лайфстайл, вы одновременно платите за то, что работающая на вас команда становится более мотивированной, а соответственно, и более эффективной. Конечно, за аренду приходится отдавать серьезные деньги, но результат того стоит. Плюс вы можете существенно сэкономить на совместных походах в рестораны и поездках на природу: зачем это делать, если в бизнес-центре имеется все необходимое для тесного общения сотрудников?

Самое интересное, что аренда лайфстайл-бизнес-центра обойдется вам примерно в 2-3 раза дешевле, чем традиционный офис в центре города. Лайфстайл-помещения обычно расположены в несколько более отдаленных районах, но при этом добраться к ним на транспорте не представляет никакого труда. Такие офисы располагаются или вблизи оживленных автомагистралей, или около станций метро, а иногда - недалеко от аэропорта. Если крупные транспортные узлы поблизости отсутствуют, то к этим бизнес-центрам в обязательном порядке ходят шаттл-басы.

Большинство БЦ в стиле лайфстайл представляют собой малоэтажные здания, расположенные на довольно обширной территории. Планировка таких центров великолепно продумана: помимо мест для делового и неформального общения, в них организованы зоны отдыха, разбиты парки с аллеями, построены кафе и рестораны, возведены спортивные площадки и клубы.

Особенность данного формата организации рабочего пространства заключается в том, что сотрудники легко могут совмещать работу на благо компании с отдыхом и занятиями спортом. Обустроенное таким образом место буквально подталкивает человека к творчеству и личностному развитию. При этом соблюдается необходимый баланс между работой и обыденной жизнью.

Бизнес-центры лайфстайл, как правило, арендуют компании, которые прекрасно осознают связь между стимулированием сотрудников и успешным развитием бизнеса. Если рабочее место будет скучным, то речи об эффективной работе в большинстве случаев идти не может. И следует помнить об одном важном нюансе: подобным образом рабочее пространство организуют фирмы, деятельность которых не связана с ежедневным приемом клиентов, или же компании, имеющие отдельный головной офис в центре города.

Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места

Этап 1. Определите цель.

Чтобы оптимизировать рабочий процесс, нужно идти от обратного, то есть сперва сформулировать результат, которого надо добиться, а затем подумать, что для этого нужно сделать.

Решите, какой ежедневный результат требуется от сотрудников. При этом не нужно оперировать понятиями «планируется», «делается» или «будет выполнено» - используйте слова «есть» или «сделано». К примеру: «Работа по покраске забора сделана», «Есть доход».

После этого определите, что сотрудник должен предпринять часом, днем или неделей ранее для достижения требуемого результата. Промежуток времени выбирайте исходя из специфики работы. Затем отмотайте события еще на один временной отрезок и выясните, какие действия требуются от человека для получения им возможности сделать шаг, ведущий к выполнению поручения. Далее постепенно возвращайте шаги работника к самому началу, к моменту постановки перед ним задачи.

Описание процесса деятельности сотрудников для уже работающего бизнеса имеет свои достоинства и недостатки. Первые заключаются в том, что не нужно сочинять ничего нового - надо просто внести в формулу уже существующие этапы работы. Минусом является подспудное желание руководителя организовать рабочий процесс, включив в него действия и факторы, в данный момент использующиеся в производстве, но без которых можно легко обойтись. Если же описывать действия персонала согласно приведенной выше схеме, от конца к началу, то рабочий процесс можно хорошо оптимизировать, просто убрав из него все лишнее.

Если у вас малый или средний бизнес и вы не горите желанием заниматься слишком подробным описанием процесса, то хватит и разбивки на 10-20 шагов.

После того как вы полностью сформируете схему, ее нужно будет проверить. Необходимо проанализировать, возможно ли начало следующего шага после выполнения предыдущего и приведет ли совокупность всех действий к получению фирмой прибыли. Только правильная организация рабочего процесса даст нужный результат. Если на каком-то шаге система начнет сбоить, придется искать обходной путь.

Этап 2. Пропишите переходы между результатами.

Когда конечная цель разработана и выявлены ведущие к ней шаги, нужно определить промежуточные результаты.

Если объяснить схему простыми словами, то звучать она будет примерно так: «Деталь под номером таким-то находится на складе. К такому-то времени она должна быть в таком-то цеху». Что для этого необходимо сделать? Правильно: найти деталь и переместить ее в нужное место.

Другой пример. Между понятиями «Документ оформлен» и «Документ сдан» нельзя поставить знак равенства. Нужен переход, который следует подробно описать: «Принять документ, заверить его у ответственного лица, после чего передать по назначению».

Разработав переходы, еще раз внимательно просмотрите всю схему. Наверняка в ней найдутся нюансы, в которых вы недостаточно разобрались. Это необходимо исправить, иначе организация рабочего процесса не получится на сто процентов эффективной. В большинстве случаев проблема не будет какой-то уникальной, нужно просто поискать, кем и когда уже был сформулирован данный порядок действий.

У многих предпринимателей может возникнуть вопрос: а поддается ли подобному описанию творческий труд? Как ни странно, но именно с ним проблем меньше всего.

В одной фирме сложилась довольно непростая ситуация. Спровоцировали ее специалисты, занимающиеся веб-дизайном. Уверив начальство, что их работа относится к категории творческих, сотрудники перестали выполнять заказы вовремя. Их оправдания не отличались оригинальностью: работу художника нельзя регламентировать. Как оказалось, можно. Любой процесс в бизнесе поддается поэтапному описанию, в том числе и процесс создания дизайнерских макетов, написания статьи, сочинения музыки. Когда работа веб-дизайнеров была разделена на несколько последовательных шагов, дело наладилось.

Чтобы компания работала как часы, необходимо формализовать все действия сотрудников - от уборки помещений до телефонных звонков клиентам.

Один человек уехал в США. Языка он почти не знал, но в фирме, куда он устроился на работу, ему выдали инструкцию в виде буклета с цветными изображениями. Такие брошюрки полагались всем гастарбайтерам, чтобы те, кто не умеет читать по-английски, с помощью картинок могли разобраться, что и в каком порядке следует делать. Иностранцы получали право приступить к работе только после того, как заучивали данную памятку назубок.

При увольнении возвращать «подарок» было не обязательно: в США у каждой серьезной фирмы имеется большой запас таких инструкций. Раздать их сотрудникам для западных работодателей гораздо проще, чем уговаривать людей избегать разного рода авралов и чуть ли не на пальцах объяснять каждому, в чем будут заключаться его обязанности. С другой стороны, у наших руководителей, если они достаточно компетентны, работники всегда четко знают, что и в какой момент времени от них требуется.

Этап 3. Разработайте инструкции.

После того как будут продуманы все промежуточные шаги и главные результаты с необходимыми связями между ними, организации рабочего процесса понадобится расклад по должностям и функциональным обязанностям.

Для начала определите, какие фазы работы требуют наличия сотрудников, а какие - нет. Вычислив этапы, на которых без работников не обойтись, начинайте распределять обязанности между людьми.

Чаще всего для этого используется вертикальный принцип распределения, подразумевающий, что человек, выполняющий определенную работу от начала до конца, за нее и отвечает. Этому сотруднику известны инструкции разных уровней, он может совмещать обязанности как топ-менеджера фирмы, так и исполнителя. Но данное решение не может считаться идеальным, т. к. возможны не слишком приятные последствия:

• Сотрудник с доступом к таким инструкциям имеет конкурентное преимущество перед своими коллегами. Однажды он может «подарить» кому-то эти инструкции.
• Требования к данному сотруднику значительно повышаются.
• Если человек вдруг решит уволиться, то это самым неблагоприятным образом скажется на работе всей компании, так как именно на этом конкретном сотруднике была завязана значительная часть организации рабочих процессов.

Поэтому вместо вертикального принципа распределения целесообразнее использовать систему «тетриса». Каждый сотрудник должен выполнять ту работу, которая у него получается лучше всего. А конечный результат обязан зависеть уже от совместных усилий всего персонала.

Если построить работу в компании таким образом, то все возможные недостатки легко превратить в достоинства. Человек, занимающийся тем делом, к которому у него есть несомненный талант, работает без лишнего напряжения, без ошибок и с удовольствием, что прямо сказывается на эффективности его труда и экономит фирме средства.

Помните: должность и функциональные обязанности - разные вещи. Одна должность может подразумевать выполнение сразу нескольких дел.

После формирования списка должностей и перечня требований к сотрудникам, занимающим определенные посты, нужно заняться составлением инструкций, согласно которым соответствующее подразделение компании (или отдельный кадровый работник) будет отбирать персонал. Данные документы нужно увязать как с должностными инструкциями, так и с рабочим процессом.

Подведем промежуточные итоги. Создание или реконструкция фирмы подразумевает организацию рабочего процесса, составление должностных инструкций, формирование правил приема на работу и разработку условий оплаты труда.

И еще один момент: прописывая рабочий процесс, не забудьте указать, в каком виде документация должна переходить от одного сотрудника к другому.

Организация технологических процессов рабочих мест

Под организацией рабочего места понимается:

• внутреннее, происходящее случайным образом взаимодействие элементов рабочего места;
• такое же взаимодействие, только совершенное целенаправленно;
• внешнее нерегулярное, совершенное случайным образом воздействие на рабочее место и его элементы;
• воздействие на рабочее место, имеющее целенаправленный, систематический и непрерывный характер.

Из вышесказанного следует, что организация рабочих мест происходит не только благодаря указаниям сверху и прописанным заранее правилам, но и в результате стараний самого работника, влияния окружающей среды и воздействия элементов рабочего места друг на друга.

Если рабочее место организовано грамотно, то человек на совершение тех или иных действий тратит значительно меньше времени, но при этом качество выполненной работы повышается. Также можно говорить об уменьшении расходов сырья, материала, энергии, что в свою очередь способствует увеличению прибыли и конкурентоспособности фирмы.

Все элементы организации рабочего процесса тесно связаны между собой, и обустройство рабочих мест в этом списке занимает далеко не последнее место. Их грамотная подготовка включает в себя установку и закрепление всех нужных инструментов и приспособлений, контроль за течением технологического процесса, безошибочное управление оборудованием и т. д.

Формы разделения и кооперации труда, принятые на предприятии, также во многом влияют на способ организации и обслуживания рабочих мест.

Чем лучше продумано обустройство рабочих мест, тем комфортнее становятся условия труда исполнителей, тем менее сказывается на них неблагоприятное воздействие производственной среды. Чтобы работник в процессе своей деятельности не испытывал слишком сильного напряжения и, как следствие, переутомления, его рабочее место должно быть обустроено с соблюдением всех существующих норм.

Правильная организация трудовых процессов и рабочих мест позволяет решить следующие задачи:

1. С максимальной пользой распорядиться имеющимися в наличии производственными площадями.
2. Со всей возможной рациональностью оборудовать отдельно взятое рабочее место, удобно расположив даже самые незначительные его элементы.
3. Сделать рабочее место удобным и комфортным.
4. Защитить работников от неблагоприятных воздействий внешней и внутренней производственной среды.
5. Обеспечить бесперебойное и синхронное функционирование рабочих мест, а также качественное их обслуживание.

Единой системы обустройства рабочих мест не существует просто потому, что специфика деятельности у каждого предприятия своя. Но если следовать нескольким общим правилам организации, применимым к определенной группе рабочих мест, то на выходе можно добиться весьма неплохого эффекта. Главное - осуществить классификацию рабочих мест по тем или иным признакам и в соответствии с ними найти оптимальный вариант организации.

Но классификационные признаки будут зависеть от направления деятельности компании и специфики производства. В зависимости от этих деталей и многих других факторов и строится организация и обслуживание рабочих мест.

Впрочем, существуют и общие для любого рабочего места требования, о каком бы предприятии или компании ни шла речь. Их можно разделить на организационные, технические и психофизиологические.

Первые предполагают наиболее удобное для работника расположение инструментов и оборудования, возможность рационального обслуживания рабочего места и т. д.

Под техническими требованиями понимается оснащение рабочего места всем необходимым оборудованием, техникой, связью и проч.

Психофизиологические требования подразумевают соответствие рабочего места конкретным особенностям психологии и физиологии работников.

Общие правила организации рабочих мест заключаются:

• в соответствии оснащения и специализации рабочих мест всем необходимым требованиям;
• в грамотном размещении рабочих мест;
• в регулярном их обслуживании.

• Совершенствование управления предприятием: направления, на которые стоит обратить внимание

Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации

Без соответствующего контроля достижение компанией поставленных целей остается под большим вопросом. Задача контроля - сделать управление бизнесом как можно более эффективным.

Контроль обязан соответствовать определенным стандартам, которые устанавливаются в процессе его осуществления. Также необходимо подвергать анализу достигнутые результаты и, в случае несовпадения их с поставленными целями, проводить корректировку.

Контроль призван выполнять несколько задач: оценивать положение дел на предприятии, собирать необходимые данные, которые впоследствии подвергаются обработке, и выявлять ошибки. Другие функции контроля заключаются в анализе причин неудач и поиске путей исправления ситуации, разработке методов достижения целей, подготовке стандартной системы отчетности.

Внутренний распорядок организации содержит список норм и правил трудового поведения, обязательных к исполнению. Есть несколько вариантов нарушения трудовой дисциплины: несоблюдение субординации, срыв координации в процессе выполнения задания, отступление от правил, определяющих режим рабочего времени и отдыха, игнорирование технологических норм. Причем последнее подразумевает собой не только выход за пределы правил, регулирующих использование средств производства работником и работодателем, но и допущение ошибок, касающихся времени ведения техпроцесса. От особенностей последнего напрямую зависит регулирование рабочего времени сотрудника и периода его отдыха. Труд может быть постоянным, предполагающим определенные перерывы между этапами деятельности, ночным, разделенным на несколько частей в течение одной смены и т. д. Во время рабочего процесса в организации нужно соблюдать нормы субординации и уделять пристальное внимание координации действий сотрудников. Если человек не выполнил или же исполнил ненадлежащим образом порученное ему задание, то это расценивается как дисциплинарный проступок.

Дисциплинарные проступки могут быть трех видов:

• работник пренебрег технологическими нормами;
• работник отказался от соблюдения норм субординации и координации в процессе управления трудом или сделал это ненадлежащим образом;
• сотрудник нарушил режим рабочего времени, то есть отклонился от соблюдения норм трудовых правоотношений, регулирующих время работы и отдыха, - ст. 100 Трудового кодекса РФ.

Порядок установления обстоятельств, свидетельствующих о нарушении работником принятых в организации норм, во многом зависит от вида дисциплинарного проступка.

Мнение эксперта

Развитая трудовая культура позволяет значительно сократить нарушения дисциплины

Михаил Плынский ,

генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел

Некоторые из наших сотрудников время от времени нарушали трудовую дисциплину: одни опаздывали и прогуливали, вторые отлынивали от работы, третьи были пойманы на воровстве. Мы успешно справлялись с этими проблемами, лично беседуя с провинившимися людьми и с коллективом, - но только до тех пор, пока штат нашей организации составлял 30-40 человек. В дальнейшем бизнес вырос, появились новые направления, и сотрудников у нас стало гораздо больше.

После этого проблема встала во весь рост, и мы поняли, что решать ее нужно радикальными методами. Но снизить вероятность нарушений может только та компания, в которой хорошо налажена организация рабочего процесса и сильно развита трудовая культура. Для ее формирования мы вязли за основу Гарцбургскую модель управления коллективом, изучили основные инструменты, используемые в ее рамках, а потом начали применять их в своей работе.

• Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Оптимизация рабочего процесса в организации

Эффективная организация рабочего процесса невозможна без проведения целого комплекса мероприятий, целью которых является повышение рентабельности бизнеса. Если все сделать согласно формуле «Выше, дальше, лучше!», то отдача от соответствующего подразделения фирмы будет больше, затраты значительно снизятся и т. п.

Если после всех приложенных усилий ситуация только ухудшилась, то следует признать, что проведенная оптимизация была не слишком удачной. Совершенствовать работу филиалов нужно, соблюдая определенный порядок. Сделайте следующее:

1. Определите необходимость оптимизации.

Проанализировав работу отдельного подразделения, к данному выводу может прийти как руководство фирмы, так и начальник соответствующего отдела, увидевший, что работу подведомственного ему сектора нужно каким-то образом улучшить. В последнем случае чаще всего имеется в виду общее усовершенствование системы. Если же идея оптимизации рабочего процесса в организации исходит от начальства, то, как правило, это вполне конкретный запрос, направленный на реформу тех или иных моментов. К примеру, руководитель фирмы посчитал, что расходы какого-то подразделения слишком велики и их нужно уменьшить. Обычно это касается тех служб, работа которых влияет на получение компанией прибыли лишь косвенно: отдела кадров, сектора техники безопасности и т. п.

Но стремление сэкономить - лишь один из мотивов запланированных реформ в организации. Чаще всего причина кроется в другом: служба недостаточно хорошо выполняет возложенные на нее функции.

Как только запрос сформулирован, запускается процесс реструктуризации подразделения. И первым шагом в этом направлении будет определение миссии и экономической функции отдела.

Что это означает? Казалось бы, о чем тут думать: задача отдела продаж - реализовывать, функция курьерской службы - доставлять, забота рекламного отдела - продвигать товар. К сожалению, все гораздо сложнее.

Современный российский бизнес отличается тем, что должностные обязанности человека, занимающего в компании определенный пост, не всегда ясны. Часто одна и та же должность в разных организациях подразумевает выполнение совершенно различных задач. Взять, к примеру, маркетологов: в одной компании человек этой профессии обязан разрабатывать концепцию развития бизнеса, в другой - заниматься личными продажами. Где-то менеджеры по персоналу обучают сотрудников, прививают им корпоративную культуру, а где-то просто набирают людей на работу. И подобная ситуация сейчас в большинстве отечественных компаний.

Поэтому, прежде чем заняться улучшением работы отдельного подразделения в организации, необходимо понять, какую роль данный отдел играет в общей структуре фирмы.

Чтобы ответить на этот вопрос и в дальнейшем оптимизировать рабочий процесс в организации, необходимо:

• определить задачи, решение которых находится в ведомстве данного подразделения;
• выяснить место, которое он занимает в компании;
• установить роль подразделения в экономической составляющей фирмы.

Ко второму пункту улучшения рабочего процесса в организации можно переходить только после того, как полностью разберетесь с первым.

1. Выясните критерии эффективности.

Это один из наиважнейших этапов работы по оптимизации. Более того, все дальнейшие шаги будут зависеть от того, какие именно параметры вы определите в качестве главных критериев. Как раз тут вам пригодятся данные, полученные в процессе разработки предыдущего пункта.

Анализ обязан основываться на целях, которых должно достичь то или иное подразделение. К примеру, задача службы безопасности - предотвращать хищение материальных ценностей, находящихся в собственности компании. То есть критерием эффективности отдела будет сокращение/увеличение количества подобных эпизодов.

Исходя из этого, результативность действий отдела можно оценить с помощью ранее сформулированных задач.

Если поставить определенную оценку не представляется возможным, это означает, что в формулировке задач была допущена ошибка либо они были прописаны с помощью расплывчатых фраз. В таком случае приходится возвращаться к предыдущему этапу оптимизации рабочего процесса в организации.

Но если все сделано верно, то наступает очередь следующего шага.

1. Оцените, насколько вас удовлетворяет работа того или иного отдела.

Здесь можно обойтись без подробных пояснений. Ситуацию по каждому отделу нужно оценивать с помощью выбранных ранее критериев эффективности. Самая простая оценка будет в формате «удовлетворительно/неудовлетворительно». Если требуется более глубокое понимание ситуации, то отчет можно построить исходя из числовых данных. В итоге вы четко увидите, насколько то или иное подразделение соответствует вашим ожиданиям. Если все в порядке - хорошо. Если требуется вмешательство, то нужно приступать к следующему этапу улучшения рабочего процесса в организации.

1. Сформулируйте задачи оптимизации.

Тут тоже особых сложностей не предвидится. Проанализировав все пункты, повышенное внимание нужно уделить тем, что вызывают наибольшие вопросы. При постановке задач постарайтесь использовать не отрицательные термины, а положительные. То есть ставьте перед сотрудниками цель «улучшить качество работы», а не «по возможности минимизировать процент брака».

Все, подготовка к оптимизации рабочего процесса в организации выполнена. Настала пора претворить решения в жизнь.

1. Проведите направленные на оптимизацию мероприятия.

В любой ситуации, прежде чем начинать какое-либо дело, нужно провести ориентировочный анализ. В данном случае он будет направлен на определение внутренних резервов организации. Для этого предварительно составьте общий список функций внутри подразделения.

1. Пропишите для каждого отдела перечень его функций.

Данный список будет напоминать должностную инструкцию, только составленную не для конкретной должности, а для всего отдела целиком. Впрочем, чтобы документ не отличался особой сложностью, его можно разбить именно по специальностям. В итоге получится перечень обязанностей, которые должны выполнять сотрудники конкретного отдела.

1. Оцените, насколько успешно выполняется работа.

В данном случае оценивать нужно не общие успехи подразделения, а каждую функцию по отдельности. Благодаря этому станет ясно, правильно ли они распределены между сотрудниками и что именно нужно «подтянуть».

Хорошо, если выяснится, что все проблемы возникают из-за неудовлетворительной работы одного сотрудника. Стоит взять на его место другого, и все трудности уйдут. К сожалению, такое случается крайне редко, ведь «слабое звено» в коллективе заметно с первого взгляда и его давно бы уже вычислили. Скорее всего, дело тут в другом: рабочий процесс в организации страдает «благодаря» слабой работе всего отдела.

Но случается и так, что оценку выполнения функций провести не выходит. В данной ситуации нужно подумать об эффективности существующего контроля и о том, работает ли он в принципе.

1. Выясните, как сильно субъективные факторы влияют на успешность выполнения функций.

Определите, насколько личностные особенности сотрудников влияют на эффективность их работы в организации. Примеры можно привести самые разные. Если человек по жизни медлителен, то вряд ли он будет справляться с работой, требующей принятия мгновенных решений. Значит, этому сотруднику лучше предложить должность, предполагающую взвешенные и обдуманные поступки.

1. Найдите зависимость от факторов внутри отдела.

Рабочий процесс нужно организовывать, опираясь на сложившуюся в коллективе атмосферу. Имейте в виду: отклонения в любую сторону от «золотой середины» крайне нежелательны - как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Если сотрудники не нашли общий язык, ведут себя по отношению друг к другу агрессивно, то эффективной работы от них можно не ждать. Этому мешает отсутствие межличностного взаимодействия. Но и у излишне дружелюбного коллектива есть свои недостатки - персонал, проводящий рабочее время за чашкой чая и неспешными беседами, тоже вряд ли расположен к плодотворному труду.

Можно отметить и другие факторы, сводящие на «нет» даже самую грамотную организацию рабочего процесса. Проблемы возникают, если:

• процесс в недостаточной степени автоматизирован. К примеру, заполнять документы вручную - это долго и нерентабельно;
• функции сотрудников дублируются;
• должностные обязанности распределены без четкой системы;
• сотрудники подчиняются одновременно нескольким начальникам.

1. Определите, насколько исполнение функций зависит от факторов вне юрисдикции отдела.

Чтобы организация рабочего процесса была по-настоящему качественной, особое внимание нужно уделять внешним факторам. Нередко бывает так, что работа определенного подразделения «тормозит» из-за негативного влияния смежных отделов. Плохо работает служба закупок? Проверьте другие сферы: возможно, проблема в том, что бухгалтерия медленно выписывает оплаченные счета. Ясно, что в данной ситуации нужно разбираться именно с бухгалтерами, а не с людьми, работающими на закупках.

Или другой пример: организации срочно требуется новый сотрудник, но его до сих пор нет. Есть вероятность, что виноват в этом не отдел кадров, а руководитель, который слишком сильно затянул с утверждением предложенной кандидатуры.

1. Выделите время на наблюдение, после чего составьте карту затрат времени на реализацию функций.

Данная процедура в деле организации рабочего процесса имеет далеко не последнее значение. Как ее выполнить? Возьмите карандаш, блокнот и секундомер, после чего «поселитесь» в отделе на несколько дней. Вычислите, на что тратит время каждый сотрудник подразделения. Возможно, результаты исследования вас удивят. К примеру, может выясниться, что кто-то из персонала большую часть рабочего времени проводит в поисках нужных документов, которые по недоразумению оказались в другом отделе.

Пользу этой информации трудно переоценить: сразу становится ясно, по каким причинам определенная работа не выполняется в установленные сроки.

1. Проведите опрос по итогам карты затрат времени.

После того как вы запишете в блокнот результаты своих наблюдений касательно предыдущего пункта, опросите сотрудников: на что, по их мнению, уходит большая часть рабочего времени? Все ответы фиксируйте. Для наглядности можно составить специальную таблицу, данные из которой легко соотнести с результатами сделанных вами наблюдений.

1. Поинтересуйтесь у сотрудников, каким образом можно улучшить сложившуюся ситуацию.

Мероприятие не только в демократическом стиле, но и очень важное для будущей грамотной организации рабочего процесса. Пусть каждый сотрудник подумает и выскажет свои мысли насчет того, что ему больше всего мешает в работе и что можно было бы улучшить. Не ждите особой глубины анализа - кто-то может пожаловаться, что его раздражает отсутствие курительной комнаты на этаже. Но из всего сказанного наверняка можно будет сделать определенные выводы.

1. Вычленив однотипные функции, найдите возможность их объединить.

Время аналитики прошло, настала пора заняться конкретно улучшением организации рабочего процесса. Как объединить сходные функции? В этом нет ничего сложного. Просто нужно одному человеку поручать однотипные задания - так они не будут отнимать время у разных сотрудников. Примеры привести несложно. Оператор ПК, занимающийся вводом в систему первичных документов, может освободить от этой обязанности более квалифицированных сотрудников. То же можно сказать о телемаркетологах, которые совершают звонки в отделах продаж, и ресечерах в кадровых агентствах. Вариантов на самом деле более чем достаточно.

Объединяя функции, можно значительно сэкономить время высокооплачиваемых специалистов и повысить эффективность работы подразделения.

1. Автоматизируйте рабочие процессы.

Современный бизнес становится все более технологичным, и в каждой организации появляется множество узлов, которые можно перевести в цифровой формат. Главное - выявить сферы работы, где автоматизация будет способствовать повышению эффективности труда. В некоторых отделах внедрение подобных систем может повысить производительность на 100 процентов, так как сотрудники организации будут избавлены от рутинной работы, траты лишнего времени на коммуникации и поиск необходимой документации.

Безусловно, автоматизация может сыграть значительную роль в организации рабочего процесса, но тут нужно отталкиваться от потребностей конкретной компании. При условии внедрения общей CRM основные трудности отделов, вероятнее всего, будут решены. Если же приобретение подобной системы не планируется, то проблемы подразделения придется решать каким-то иным способом. Но всегда можно автоматизировать отдельно взятые функции с помощью самописных программ, если стопроцентное цифровое управление отделом вам не требуется.

1. Займитесь обучением персонала.

Для отдельных организаций обучение персонала стоит на первом месте. Но тут многое зависит от того, что подразумевать под этим словом. Если обучение является не самоцелью, а средством усовершенствования, то необходимо обратить внимание на такие нюансы:

• Обучение персонала не всегда приводит к оптимизации работы. Дело в том, что невозможно учесть все имеющиеся в наличии факторы. Во-первых, не у всех сотрудников равная способность к обучению. Во-вторых, у кого-то из персонала может не хватить мотивации. В-третьих, не все тренеры достаточно квалифицированы. В-четвертых, обучающий курс может быть не совсем адаптирован к требованиям организации. И на этом список нюансов далеко не заканчивается.
• Обучать сотрудника имеет смысл лишь в том случае, если он готов проработать в компании достаточно долгий срок. Иначе это будет лишняя трата времени и ресурсов.

Но если для грамотной организации рабочего процесса сотрудники нуждаются в курсе обучения, то его в обязательном порядке нужно провести. Главное при этом - следить за результатами, быть в курсе того, насколько данная практика повышает эффективность работы отдела.

1. Оцените перспективы оптимизации

Вовремя проведенная оптимизация способна значительно увеличить прибыль компании. Но на организацию всех вышеперечисленных мероприятий придется выделить определенные средства, после чего выяснить, был ли достигнут желаемый экономический эффект. Тут вас может подстерегать опасность, а именно несопоставимые с полученной отдачей финансовые затраты. И тут стоит хорошо подумать, какими преобразованиями стоит заняться, а какими - нет. Правила организации рабочего процесса подразумевают, что имеет смысл вкладывать деньги только в те позиции, которые со временем себя окупят. Если вы в чем-то не уверены, то лучше отказаться от нововведений, так как непродуманные действия грозят лишь разочарованием.

Информация об экспертах

Светлана Григорьева , директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS. Деловой квартал NEOPOLIS - первый в России lifestyle бизнес-центр. Входит в тройку крупнейших проектов офисной недвижимости Москвы 2016 года. Официальный сайт - neopolis.msk.ru. Квартал включает четыре 9-этажных офисных корпуса и два здания наземного паркинга на 1360 автомобилей.

Михаил Плынский , генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел. «Фабер». Сфера деятельности: производство электротехнического оборудования, металлоконструкций, металлических корпусов для электрощитового оборудования и цифровой информационной коммуникационной техники. Форма организации: ООО. Численность персонала: 250. Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.