Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными. Как эти данные защищаются. Не персонифицируйте обращения

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи.
2. Организация выполнения.
3. Распределение обязанностей.
4. Обеспечение взаимодействия.
5. Формирование позитивного отношения к работе.
6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
7. Анализ результатов.
8. Аудит эффективности процессов.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий - от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Никто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся - разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, необходимо… как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Печальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак. Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и … незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчиненных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Проблема в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эффективно исполнить эту.

Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных. Согласитесь, трудновато придется.

Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай- принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть, в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо - в лучшем случае - не совсем
так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
Многообразные и неприятные последствия регулярной реализации как первой, так и второй модели достаточно понятны, поэтому мне кажется, что останавливаться на этом не стоит.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Допустим, что обязанности подчиненных в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но, как бы тщательно мы все ни организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные. Это могут быть как неучтенные
на предварительной стадии препятствия, так и просто новые факторы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Естественно, что ранее распределенные полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать любые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым проверенным и надежным. Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и, может быть, с выходом на другие подразделения.

Можно, конечно, рассуждать следующим образом: лояльные и озабоченные интересами дела сотрудники сами решат между собой все возникающие вопросы наилучшим образом, причем корпоративные интересы будут, безусловно, превалировать как над ведомственными, так и над личными.

Такая предпосылка зачастую удобна еще и тем, что позволяет руководителю не сильно заботиться об управлении подчиненными, а все усилия сосредоточить на производстве результата. Правда, практика показывает, что на вышеописанную благость сильно рассчитывать не стоит и руководителя, который решит действовать именно так, как подсказывает его интуиция, ожидает немало сюрпризов.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины, то задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения
обязанностей достаточно было бы договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Советую также приготовиться к тому, что кто-нибудь из тех подчиненных, которые обладают несколько большим хитроумием, попытается использовать предоставленную возможность для того, чтобы спихнуть часть распределенных ему обязанностей обратно руководителю.

Поэтому надо учиться отличать тех, кто исправно рапортует в рамках предварительной договоренности, от тех, кто беззастенчиво пытается снять с себя часть возложенной вместе с полномочиями ответственности.

Нельзя забывать и о еще одном аспекте бытия. Любую работу, даже ту, при выполнении которой изначально не возникает никаких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в точке, где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать. Возможно, и даже весьма вероятно, что причины такого положения дел будут самыми объективными.

Правда, возникает вопрос, насколько сильным это будет утешением.

Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того - от характеристик поставленной задачи.

Поэтому не стоит думать, что, распределив обязанности, можно с упоением отдаться любимому производству результатов. Все только начинается, и обеспечению эффективного взаимодействия подчиненных требуется уделять ровно столько времени, сколько необходимо для оптимального выполнения поставленных задач, не больше, но и не меньше.

Обязанность «Формирование отношения к работе»

К работе люди склонны относиться по-разному. Кто-то относится к своим обязанностям ответственно и при выполнении поставленных задач честно делает все от него зависящее, а иногда и чуть больше. Другие же, наоборот, считают, что «от работы кони дохнут» и ведут себя соответственно. Для некоторых работа является отличным способом хорошо провести время, часть же воспринимает ее как печальную необходимость, мешающую наслаждаться жизнью.

Люди все разные. Одним из важных отличий человека от неживой природы является свобода воли. Занимаясь эксплуатацией сотрудников, это свойство необходимо учитывать как одну из ключевых характеристик доверенного вам «нематериального» актива. В старом советском мультфильме «Баранкин, будь человеком!» есть эпизод, в котором два отъявленных двоечника, пытаясь сбежать от тягот школьной жизни, превращаются… в муравьев. Вначале они радостно улеглись отдыхать, с насмешкой поглядывая на неутомимо трудящихся собратьев по муравейнику. Но внезапно почувствовали на себе неумолимую власть инстинктов и, удивляясь самим себе, включились в работу наравне с коллегами. Имея дело с людьми, о таком можно только мечтать. Отношение к работе 80% сотрудников зависит… от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию руководителя.

Поэтому те разнообразные сетования на неподобающее поведение сотрудников, которым руководители так часто и в различных формах предаются, абсолютно неправомерны. То, что ваши подчиненные относятся к работе не так, как следовало бы, является следствием вашей недоработки, а не их профнепригодности.

Если этот параметр вас не устраивает, то ваша прямая обязанность - заняться его настройкой и регулировкой, применяя для этого необходимые управленческие инструменты, или (как мы будем говорить уже со следующей главы) компетенции.

Если же процесс периодической настройки заблудшего окажется нерентабельным, так как будет препятствовать надлежащему выполнению прочих обязанностей и, допустим, не будет окупаться полученными результатами, то от такого персонажа необходимо избавиться. Но после того, как вы осознали, что применили для настройки необходимый по ситуации набор пресловутых компетенций. До того - неэтично, за исключением кризисных ситуаций.

Как ни странно это может прозвучать, но подчиненный не виноват в том, что ваша управленческая квалификация оставляет желать лучшего. Напомню, что, стремясь управлять другими, начинать следует с себя. Надеюсь, что нет никакой необходимости объяснять то, что именно от отношения подчиненных к делу эффективность эксплуатации зависит самым серьезным образом. Это понимают все, но многие ошибочно полагают, что единственный ключ к решению - подбор хороших подчиненных. Это, конечно, может быть частью решения, но никак не решением. Пока вы их наберете, если еще сможете это сделать… А работать-то сегодня надо… Так что это ваша прямая обязанность, а никак не расчет на благоприятное стечение обстоятельств.

Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Не хотелось бы подробно останавливаться на том, какими должны быть взаимоотношения в коллективе. С одной стороны, материалов более чем достаточно. Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной культуры.

С другой стороны, все далеко не так просто. Дело в том, что взаимоотношения не бывают хорошими или плохими, исключая, безусловно, так называемые крайние состояния.

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный, а никак не абсолютный, и зависит вовсе не от сложных этических концепций, а от того, насколько эти самые отношения способствуют эффективной эксплуатации.

Поэтому большой ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. А еще, пожалуй, большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Рассмотрим так называемую прямую логику.

Если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, в конце концов всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться.

Убедительно? А как же! Возможно, я не охватил всех деталей, но общая идея понятна. Как же выглядит оборотная сторона такого счастья?

В коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникает несколько дополнительных моментов:

• Снижается взаимная требовательность.
• Обязательства друг перед другом становятся более значимыми,
  чем перед компанией и непосредственным руководителем.
• Та или иная информация скрывается от руководителя, а если
  руководитель является частью «содружества», то - от вышестоящих
  инстанций (организаций).
• Процветает круговая порука.

Не хотелось бы отвлекаться на подробности. Уверен, что, используя свой опыт, вы легко представите себе все возможные детали, а также их влияние на управляемость рабочего процесса. Я вовсе не хочу сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими.

Это тоже не принесет ничего хорошего, и все последствия такого психологического климата прогнозируются не менее четко. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения - не данность, а управляемая субстанция, понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете опять использовать собственные, которые часто и не поддаются логике.

Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Но пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?» А самому себе вы такой вопрос задавали?

Дело в том, что результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но и даже там, где цели были, анализ как промежуточных, так и итоговых результатов часто отсутствует. То есть анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется, чтобы можно было его внимательно изучить. Но так устроена психика человека, что он подсознательно всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам, любые же результаты представлять оптимальными и единственно возможными.

В связи с этим рекомендую заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру и оформляя все так, чтобы было все предельно ясно и никаких дополнительных комментариев не требовало.

Уверяю, такая привычка существенно повышает эффективность управления, хотя иногда и портит настроение.

Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содержит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность, от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в своей работе менеджеры и руководители или же те, которые должны способствовать наилучшему исполнению ими своих обязанностей.

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо, если квалификация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мотивации сотрудников предпочитают использовать при подготовке объяснений по поводу неудачной реализации рабочих заданий.

Другой характерный пример касается использования такого известного инструмента, как time-management. Часто бывает, что оценивается не то, насколько он применяется в повседневной практике, а то, прошли ли сотрудники соответствующее обучение.

Если прошли - ставим галочку и ищем еще какую-нибудь чудодейственную вакцину. Я очень часто сталкиваюсь с такой ситуацией в процессе организации корпоративного обучения.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руководитель не использует этот инструмент полноценно, то все остальные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придерживался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился.

Вопрос же о том, что обученные сотрудники поняли и должны применять на практике полученные знания, повисает в воздухе. Более того, часто сам руководитель компании доверительно признается, что обучение прошел, но до применения у него руки не дошли.

Почему я так заостряю внимание на этом вопросе?

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться
видимость ее использования. И наоборот, если вы с инструментарием на «ты», то всегда сможете ненавязчиво, без лишних усилий, и проверить, и помочь подчиненным.

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности инструментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала.

Меня, например, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотрудников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообразно оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса?

Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь приходит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо приготовиться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники департамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслуживания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносится предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель благая.

Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планирования.

Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

• регламент посещений клиентов в зависимости от их характеристик
  и значимости для компании;
• сами характеристики, которые формализованы, обоснованы
  и заведены в базу данных;
• четкий и обоснованный график посещения клиентов с предварительной
  проработкой целей встречи;
• привязка графика посещений к рабочему плану каждого сотрудника;
• отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оценить
  качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше перечне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, которые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и использовать.

Трудно предположить, что менеджеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мотивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояльности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится вопрос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнительных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшением эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя аудит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя можно представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов - не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже относится.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Однако отступать было некуда, мой шеф был твердо настроен передать часть дел мне, и пришлось мне на собственном примере познать все тонкости и трудности умения руководить. В дальнейшем эти навыки только оттачивались на следующих работах, и теперь я могу с чистой совестью и знанием дела дать вам несколько , основываясь на собственном примере — что делать, если вдруг судьба занесла вас в кресло руководителя.

Совет № 1. Если бремя руководства обрушилось на вас неожиданно, будьте готовы к тому, что — стать достойным примером для своих подчиненных. Теперь получасовые опоздания, долгие разговоры в курилке и открытый журнал на столе в рабочее время (если, конечно, вы не работаете в фэшн-индустрии) — это не для вас.

Одевайтесь чуть строже , чем обычно, забудьте о смешных галстуках с обезьянками и сумках с комикс-принтами. Придется теперь вам носить все это исключительно в свободное время. На работе же вы должны являть собой образец для подражания и живое воплощение корпоративной культуры. Исключение из традиционного составляет, пожалуй, только становящийся уже привычным во многих компаниях комплект «пиджак плюс джинсы». В этом наряде вы можете смело появляться как на отдыхе, так и перед своими подчиненными. Хотя и здесь следует сделать оговорку на возможные правила и стандарты компании.

Если вы привыкли опаздывать на работу, вам придется забыть об этом. Начальнику любого ранга приходится проявлять как минимум потому, что ему самому приходится отчитывать других сотрудников за опоздания. Приучите себя ставить будильник на полчаса раньше и утешайтесь тем, что вы приобретаете все большее уважение среди коллег, соответствуя образу настоящего руководителя даже в таких мелочах. Фото: Depositphotos

Забудьте об обсуждении личной жизни в кругу коллектива. Ваши школьные романы и первая любовь теперь закрытая тема, если, конечно, вы не хотите, чтобы ваши похождения обсуждались с удвоенным азартом и подрывали вашу репутацию надежного и ответственного человека. Максимум, что могут знать про вас подчиненные — это семейное положение и имя-отчество обожаемого супруга. А что вы хотели? Теперь посиделки, посвященные теме мужчин, придется оставить для близких подруг. Что, возможно, и к лучшему — сплетни досужих кумушек с работы еще никому не приносили большой пользы, особенно в сфере .

Кстати, относительно сплетен , могу только посоветовать: если к вашему столу, где вы только-только успели разобрать дела и протереть пыль с кактусов, чередой пойдут жалобщики, кляузники, клеветники и завистники с доносами на своих коллег, постарайтесь немедленно пресечь подобные проявления дурного характера. Конфликты и интриги разъедают , действуя хуже, чем любой злой умысел конкурентов или внешний финансовый кризис. С открытыми друг на друга, конечно же, разбираться стоит, но предпочтительная позиция в данном случае — исключительно справедливая.

Забудьте о ваших личных симпатиях и антипатиях и о том, что год назад Маша из отделы сбыта дала вам в долг пятьсот рублей до зарплаты. Если уж приходится брать на себя роль судьи, будьте до конца честны с собой и с людьми, с которыми вы работаете. Это поможет сохранить рабочую атмосферу в коллективе и укрепить ваш пока еще шаткий авторитет. А ведь именно на глубоком и искреннем уважении к личности начальника держится дисциплина во многих отделах и компаниях. Ведь, как говорил профессор Преображенский, герой незабываемого булгаковского романа «Собачье сердце», террором достичь ничего нельзя, будь он красный, белый или даже коричневый.

Совет № 2. А вот и слово по поводу террора. В психологии выделяют три основных типа управления, вне зависимости от того, работаете вы учителем в восьмом классе или руководите крупным производством, к примеру, мороженого. Это авторитарный , демократический и либеральный .

При либеральном стиле ваше попустительство грозит закончиться срывом планов, дружным бездельем всего отдела или даже компании и, в конце концов, полным провалом порученного вам дела. В случае, если вы выберете авторитарное управление в качестве своего основного оружия, не стоит недооценивать того, что ваше грозное выражение лица и обещания всевозможных карательных мер, а также их исполнение со временем начнут приводить ваших сотрудников в ступор, вместо того, чтобы подогревать их мыслительную активность. А вот демократический стиль руководства хорош в качестве золотой середины — и похвалить можно, и пожурить, и подстегнуть персонал, когда требуется.

На практике демократический стиль управления легче всего использовать, когда на предприятии есть какие-либо формы отчетности. Планы, сроки и еженедельные отчеты способны подогреть трудовой энтузиазм самых завзятых лентяев. Если же в компании такие меры не приняты, а вышестоящее руководство резко против их введения, не стоит отчаиваться. На первых порах вполне можно ограничиться получасовыми совещаниями с персоналом раз в неделю, на которых вы можете обсудить как цели, которые вы ставите перед каждым сотрудником, так и результаты их работы за прошедший период.
Фото: Depositphotos

Совет № 3. Как известно, самый лучший руководитель — это тот, кто знает и любит свое дело. Как бы хорошо вы ни знали менеджмент и каким бы маркетинговым гением ни были, всегда стоит детально изучить то дело, которым вы в данный момент занимаетесь. В какую бы сферу деятельности вас не занесло, ключ к вашему успеху — это постоянное расширение и углубление знаний о том, что приносит компании деньги, а вам — зарплату.

Когда я пришла на свою работу № 2, то не знала о компьютерных играх ровным счетом ни-че-го ! За первые месяцы работы мне пришлось перелопатить горы литературы, стать постоянной посетительницей сайтов геймдевелоперов и провести многие бессонные вечера за эпохальными творениями компьютерных гениев. В конце концов, я приобрела стойкую антипатию к компьютерным играм сроком ровно на полгода, но научилась выражать свою мысль доступным для моих подчиненных языком и приобрела большое уважение к своей персоне с их стороны. Не стоит лениться, изучая новую и незнакомую для вас сферу деятельности, ведь если вы полюбите это дело, то сможете продвигаться по карьерной лестнице уже с солидным багажом знаний и умений именно в нем.

Управление персоналом — вовсе не такое простое занятие, как вам может показаться до того, как вы сами окажетесь в кресле руководителя. Выше перечислены лишь основные трудности, с которыми может столкнуться начинающий управленец. На самом деле, в этой работе не меньше подводных камней, чем в любой другой, но со временем опыт и знания переходят из количественного показателя в качественный, позволяя вам стать действительно хорошим руководителем и привести свою компанию к долгожданному успеху.

Ведь в конечном счете порой не важно, какие мелкие ошибки вы допустите на первых порах в своем общении с персоналом. Самая состоит в том, чтобы ваша совместная работа с коллективом дала прекрасные плоды, выражающиеся в процветании компании и увеличении ее доходности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

руководитель лидер сотрудник подчиненный

Введение

Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления

2.4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития

2.5 Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными

2.6 Связь психологии управления с другими смежными психологическими направлениями

Заключение

Список использованной литературы

В ведение

Психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Она возникла в начале ХХ в. почти одновременно с выделением профессии менеджера и с самого начала была ориентирована на описание различных управленческих процессов и явлений, а также решение конкретных практических задач управленческой деятельности. Социальный заказ индустриального общества того времени выражался в вопросах: «Как лучше построить систему управления в организации?»; «Какими качествами необходимо обладать менеджеру, чтобы быть профессионально успешным?»; «Как сделать управление коллективами наиболее эффективным?». Подобные вопросы побуждали исследователей к всестороннему исследованию соци-ально-психологических характеристик руководителей, стилей руководства, особенностей функционирования служебных коллективов и других аспектов управленческой деятельности и внутриорганизационного функционирования. Многочисленные разработки этих проблем привели к появлению множества прикладных теоретических построений и подходов в описании деятельности руководителей. Накопленные до настоящего времени фак-тические и экспериментальные данные позволяют делать достаточно аргу-ментированные выводы в отношении протекания внутриорганизационных процессов, условий эффективности осуществления управленческих функ-ций и разрабатывать конкретные рекомендации для руководителей, специ-алистов в области менеджмента и сотрудников кадровых аппаратов.

Цель контрольной работы - описать основные направления психологии управления.

Глава 1. Предмет , методы и основные направления исследования психологии управления

Впервые об управлении как самостоятельной области научного исследования заговорили после появления книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911), в которой были выделены первоначальные принципы управленческого труда. Немного позднее, в 1920-е гг., известный французский инженер А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента. Принято считать, что именно благодаря Файолю управление стали считать особой, специфической деятельностью. К этому времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом и прикладном направлениях с соответствующим психодиагностическим инструментарием. В результате слияния управления и психологии, а также в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная междисциплинарная наука - психология управления.

В настоящее время к организационному управлению относится вся совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Прежде всего эти мероприятия имеют отношение к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых в процессе управленческого взаимодействия необходимо найти правильный подход в соответствии с его индивидуально-психологическими особенностями и профессионально-деловыми качествами.

Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса, а также управленческие отношения с точки зрения ситуаций менеджмента. Традиционно в психологии управления рассматриваются управленческие отношения между:

Субъектом и объектом управления;

Членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий исходя из по-ставленных задач;

Различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.

Объектом управления

Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектом управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа. При этом субъекты и объекты управления могут взаимодействовать, оказывая влияние друг на друга.

В какой-то мере предмет психологии управления совпадает с менеджментом как системой способов управления персоналом, но тем не менее он имеет свою специфику. Условно эту специфику можно представить следующим образом: если менеджмент учит «что делать», то психология управления в большей степени ориентирована на объяснение того, «как это делать».

Основная задача

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

Управленческая деятельность должна быть организована, без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания, могут приводить лишь к посредственным результатам. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных - одна из важнейших способностей руководителя. Психология управления изучает условия и особенности оптимальной организации управленческой деятельности. Практика показывает, что эффективно работающий руководитель не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять, он рефлексивно анализирует свою деятельность и совершенствует ее. Кроме того, знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что имеет практическое значение.

В этом направлении психология управления изучает структуру, содержание и алгоритм управленческой деятельности на всех уровнях управления и описывает соответствующие принципы и правила ее организации, а также рассматривает психологические условия эффективности выполнения руководителем основных управленческих функции в рамках различных управленческих подходов и концепций.

Результатом изучения общих вопросов организации управленческой деятельности является описание различных управленческих подходов и концепций, выделение основных управленческих функций руководителя и описание алгоритма их эффективного выполнения, а также описание различных стилей руководства, их преимуществ и недостатков.

Конкретно-прикладными результатами исследований в этом направлении является описание эффективных алгоритмов: делегирования руководителем своих полномочий; особенностей и условий эффективности проведения руководителем деловых бесед, собраний, служебных совещаний, переговоров и т. п.

2 . 2 Вопросы взаимодополнения пр оцессов руководства и лидерства

В настоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс руководителя дополняет его формальные властные полномочия и повышает успешность выполнения им управленческих функций. Будучи лидером, руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации коллектива, сближать индивидуальные и групповые интересы его членов, а также более полно представлять интересы и потребности сотрудников во внешних инстанциях. Это, в свою очередь, положительно сказывается на психологической атмосфере, в которой складываются и протекают взаимоотношения между подчиненными, способствует повышению уровня сплоченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении и предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении. Поэтому изучение условий и закономерностей взаимодополнения процессов руководства и лидерства в контексте управленческой деятельности руководителя направлено на повышение ее эффективности.

Результатом изучения процессов руководства и организационного лидерства является описание теорий лидерства, моделей лидерских качеств руководителей, преимуществ и недостатков различных стилей руководства применительно к разным условиям деятельности и профессионального взаимодействия и т. п.

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления .

Эффективность деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений во многом зависит от ее организационной культуры, характера взаимоотношений и психологического климата в служебных коллективах, способности руководителя грамотно управлять социально-психологическими процессами в организации. Любой коллектив - это группа людей, представляющая социальный организм, члены которого связаны друг с другом системой сложных отношений и преследуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Как любой организм, коллектив может развиваться, переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии с соответствующими «подъемами» и кризисами. Последствия кризисов могут быть и положительными (переход на новую ступень развития), и отрицательными (неуправляемость и распад коллектива).

Уровень профессионализма руководителя во многом определяется тем, как он управляет развитием своего коллектива в относительно благоприятные периоды его существования и развития и как он действует в сложные моменты и в обстановке конфликта.

Исследования в этом направлении включают изучение:

Формальной и неформальной структуры организации;

Организационной культуры и психологического климата в коллективах;

Теории и практики командообразования, а также конфликтов в служебных коллективах и роли руководителя в их конструктивном разрешении.

Практическими результатами исследований в этом направлении являются:

Описание типов организационной культуры в контексте возможностей ее целенаправленного формирования и изменения;

Изучение факторов и условий формирования благоприятного психологического климата в организации;

Исследование проблемы неформального лидерства в служебных коллективах;

Разработка моделей формирования и управления профессиональной командой и др.

2 . 4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития

Особенностью изучения личности руководителя является выделение среди множества его личностных качеств, характеристик и черт именно тех, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность. Рассматривая личность руководителя, психология управления не ограничивается только описаниями и сравнительным анализом различных качеств и черт, но и предлагает ряд практических советов и рекомендаций, помогающих руководителю целенаправленно самосовершенствоваться и развивать в себе управленческие качества.

В этом направлении психология управления, опираясь на персоналистические теории личности и результаты экспериментальных исследований, изучает мотивацию и способности руководителей и сотрудников, их профессионально значимые качества, индивидуальные управленческие концепции и замыслы, принятые руководителями принципы и правила управления и их взаимосвязь с эффективностью профессиональной деятельности.

Результатом изучения личности руководителя является описание моделей профессионально значимых качеств руководителей применительно к специфике управленческой деятельности, психологических типов руководителей, основных профессионально-психологических компетентностей руководителя и возможностей их формирования. Результатом изучения личности подчиненных выступает описание условий и моделей наиболее эффективного управления сотрудниками с учетом их индивидуально-психологических особенностей.

2 . 5 Управленческое общение и взаимодейст вие руководителя с подчиненными

Все, что делает руководитель, должно быть нацелено на желаемый результат. И эффективность деятельности руководителя оценивается по тому, достигается ли решение поставленной задачи наиболее рациональным и гуманным путем при минимальных затратах времени, сил и денег. Добиться такого результата помогает правильная организация управленческого общения и взаимодействия.

В этом направлении в психологии управления рассматриваются вопро-сы взаимосвязи и соотношения делового общения и управления; создания и функционирования эффективной системы коммуникации в организации; изучаются условия рациональной расстановки кадров с учетом профессиональных и коммуникативных качеств сотрудников.

Практическими результатами исследований в этом направлении является описание закономерностей и условий эффективности профессионального делового общения и управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными, проведения деловых, дисциплинарных и профилактических бесед; описание психологических типов подчиненных и особенностей организации с ними управленческого взаимодействия, а также различных психотехник проведения публичных выступлений, переговоров и т. п.

К основным методам психологии управления относятся: наблюдение, эксперимент, психологическая диагностика и анализ результатов управленческой деятельности. Данные методы позволяют не только получать достоверные данные, но и давать достаточно полные и точные рекомендации, помогающие организовать управление коллективом максимально эффективным и гуманным путем.

2 . 6 Связь психологии управления с другими смежными психологи ческими направлениями

Теснее всего психология управления связана с социальной психологией; психологией личности; психологией развития и акмеологией.

Социальная психология - это отрасль психологического знания, изучающая закономерности поведения и деятельности людей, обусловленных фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики социальных групп. Известно, что в каждой группе имеется не только формальная, но и неформальная иерархия, которой подчинены все члены группы и которая существенно влияет на производительность труда. Установлены закономерности групповой эффективности в зависимости от уровня развития коллектива и специфики деятельности. Описан ряд феноменов и эффектов влияния группы на восприятие и мнение ее членов, а также их работоспособность.

Психология управления, опираясь на данные социальной психологии, изучает и описывает условия успешности управленческого взаимодействия на основе сложившихся взаимоотношений в коллективах и с учетом законо-мерностей групповой эффективности, описанных в социальной психологии.

Психология личности изучает качества, свойства и психологические особенности личности, их влияние на поведение, деятельность и общение человека. В этой отрасли психологического знания к настоящему времени накоплен значительный теоретический и эмпирический материал. Разработано множество теорий личности, объясняющих и предсказывающих различные стороны поведение людей в определенных жизненных ситуациях.

Что же касается психологии управления, то она сосредоточивает внимание на том, какие именно качества и свойства личности оказывают решающее влияние на эффективность управленческой деятельности руководителя и профессиональной деятельности сотрудников; как руководителю эффективно ис-пользовать методы поощрения и наказания применительно к индивидуальным особенностям человека и т. п.

Психология развития и акмеология изучают процессы развития и формирования психики людей на разных ступенях их жизненного цикла (от возраста новорожденности до зрелости, старения и старости). При этом акмеология (от греч. «акме» - «цветущая сила», «вершина») концентрирует усилие на комплексном изучении преимущественно взрослых людей, прежде всего, со стороны анализа условий их наивысших достижений в деятельности.

Психология управления имеет свой специфический взгляд на проблему развития личности и формирования профессионально значимых личностных качеств руководителя и его профессионализма, связывая их с конкретными аспектами профессиональной деятельности.

Заключение

Из данной контрольной работы можно сделать следующие выводы.

Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса.

Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления могут выступать как отдельные индивиды, так и социальные группы.

Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления.

Основная задача психологии управления - анализ и описание психологических условий и особенностей управленческой деятельности, приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций.

Основными направлениями (областями) исследования в психологии управления являются:

Общие и процессуальные вопросы организации управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности;

Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства;

Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления, возможности целенаправленного управления ими в деятельности руководителя;

Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и развития;

Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными.

С писок использованной литературы

1. Евтихов О.В.Психология управления персоналом: теория и практика. -- СПб.: Речь, 2010. -- 319с.

2. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. - Л.: Лениздат, 1986. - 160с.

3. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: Агропромиздат, 1990. - 176с.

4. Самыгин С., Столяренко Л. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д.: "Феникс", 1997. - 505с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Предмет менеджмента как система отношений с подчиненными. Понятие и структура стилей управления. Стиль руководства применительно к практике управления. Характеристика концептуальных подходов к стилю руководства. Специфика психического склада руководителя.

курсовая работа , добавлен 30.08.2012


Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя. Стили руководства и стили общения руководителя с подчиненными. Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения.

дипломная работа , добавлен 24.08.2017


Самоутверждение личности как социально-психологическое явление. Влияние стресса на физическое и психическое здоровье. Общее понятие об авторитете. Методологические проблемы сущности и содержания стиля управленческой деятельности военного руководителя.

реферат , добавлен 27.05.2016


Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Основные стили женского руководства. Факторы наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными и, в особенности, руководителя-женщины. особенности мотивации профессиональной деятельности у руководителей женского пола, типы лидерства.

реферат , добавлен 07.05.2015


Психофизиологические особенности трудовой деятельности и переработки информации, механизмы восприятия человека человеком и влияние людей друг на друга как предмет психологии управления. Взаимоотношения в коллективе и общение руководителя с подчиненными.

курсовая работа , добавлен 06.03.2011


Типология лидерства, лидерские качества и политическое лидерство. Классификация типов лидерства по стилям руководства. Анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Современные стили лидерства, рекомендации будущим руководителям и менеджерам.

курсовая работа , добавлен 20.12.2009


Миссия, ценности и цели организации. Организационная структура управления. Функции и методы управления. Анализ внешней и внутренней среды организации. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными.

курсовая работа , добавлен 29.11.2010


Аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления. Анализ современных концепций лидерства. Поведенческая характеристика руководителя, его стиля руководства. Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение персонала организации. Субъективные и объективные причины конфликтных отношений между подчиненными и начальником. Управленческие и организационно-структурные причины конфликтов.

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Как руководить коллективом без опыта

Что стоит знать начинающему директору

Что должен уметь управляющий

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс