Как наладить работу в офисе. Улучшение работы отдела продаж. Экономическая оценка перспективности оптимизации

Нередко найм нового продавца не решает существующую проблему, а создает ряд новых: конфликты в коллективе, снижение мотивации «старичков» и многие другие. Как организовать процесс адаптации таким образом, чтобы в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?

Медленно и верно

Руководители очень часто совершают серьезную ошибку: нанимая человека, они сразу же бросают его «в гущу событий». В итоге он не показывает ожидаемых результатов, а менеджеры жалуются на то, что «хороших специалистов нет». Однако проблема здесь заключается вовсе не в том, что подчиненный «не такой».

Для того чтобы новый сотрудник работал хорошо, нужно вводить его в должность постепенно – ему нужен трамплин. Этот этап я называю «стажерским корпусом».

В течение небольшого периода времени сотрудник знакомится с компанией, а она – с ним. Ему дают простые задания, которые касаются той должности, на которую его берут (степень простоты зависит от позиции и квалификации специалиста). Для продавца это может быть составление договора, опрос постоянных клиентов, работа на выставках, сбор какой-то аналитики, мониторинг рынка и написание отчета и т.д. Все это показывает, насколько новичок способен завершать циклы, а также позволяет одновременно оценить скорость выполнения заданий и лояльность к компании. Руководитель сможет увидеть, справляется ли подчиненный, получает ли он результаты, которых от него ждут.

Для нового сотрудника «стажерский корпус» также весьма полезен. Ведь если мы даем человеку несложные задания, то мы позволяем ему с самого начала чувствовать себя победителем. А чем больше персональных побед – тем выше уверенность в себе и лучше отношение к компании. Сотрудника начинают привлекать в организации не просто какие-то карьерные перспективы или денежные суммы, но и атмосфера комфорта. Его мотивация растет – без каких-либо дополнительных усилий со стороны руководства.

Продолжительность «стажерского корпуса» может варьироваться, в среднем, от двух недель до двух месяцев (особенно в случае, если речь идет о длинных продажах – скажем, недвижимости или земли). Так или иначе, оптимальный способ выяснить, сколько должен продолжаться «стажерский корпус» в вашей компании – это попробовать применить данный инструмент. И на своем опыте понять: две недели – это много или мало. Не стоит ожидать, что после «стажерского корпуса» руководитель будет знать на 100% - подходит ли ему этот человек. Однако он даст представление о том, стоит ли пытаться сотрудничать с ним дальше.

Данный подход применим не только в продажах, но и в любых других подразделениях компании. Ведь, как показывает практика, руководители разных отделов в одинаковой степени склонны забывать о том, что новичок будет результативен лишь в том случае, если введение в должность будет плавным и комфортным для него.

Деньги или знания?

Наиболее распространенный подход к оплате труда продавцов – это давать им минимальную фиксированную ставку и переменную часть в виде некоего процента от заключенных сделок. Этот процент может быть разным для различных организаций, но главный критерий – он должен быть понятным сотрудникам. Не слишком маленьким и не слишком большим: таким, чтобы продавцы понимали, что им нужно шевелиться, чтобы заработать. Но если они будут работать, то получат достаточно.

Естественно, что новичок первое время будет зарабатывать меньше своих более опытных коллег. Некоторые организации, чтобы хотя бы отчасти компенсировать эту разницу, доплачивают новым сотрудникам в течение первых месяцев. По моему мнению, делать этого не стоит. Однако на начальном этапе можно компенсировать людям низкий уровень дохода профессиональным обучением. Для сотрудников, которые ориентированы на долгосрочное развитие, это гораздо привлекательнее, чем небольшие суммы денег, которые им могут выплатить. Ведь даже если после одного-двух месяцев «стажерского корпуса» человек уйдет из компании, то полученные знания останутся с ним. По сути, человек приобретает профессию и получает за это деньги – пусть поначалу и небольшие.

Образование новичков может включать в себя посещение переговоров, общение с менеджментом, тренинги. В первую очередь, заниматься этим должен руководитель. Однако гораздо эффективнее, если к этому процессу подключится и существующая команда продавцов.

Каждому – по наставнику

Новичку стоит определить наставника из числа опытных сотрудников. В его обязанности будет входить постановка задач, получение отчетов, их проверка и корректировка. Все это должно отнимать у наставника час-полтора в день, не больше – иначе это может отразиться на его собственных результатах. Но этого времени должно быть достаточно для того, чтобы вырастить хорошего продавца – если уделять ему время ежедневно. А если сотрудник «потянет», можно поручить ему и больше одного подопечного.

Если правильно коммуницировать идею о наставничестве сотрудникам, она может даже привести к повышению их мотивации. Ведь когда человек отвечает не только за себя, но и за кого-то еще, это повышает его статус в глазах окружающих и своих собственных: всем очевидно, что он не только сам умеет хорошо продавать, но и помогает другим научиться этому. Кроме того, исходя из своего опыта, я сделал наблюдение: сотрудники, которые играют роль наставников, и сами начинают продавать лучше. Возможно, потому что это позволяет им отвлечься от рутины.

Но чтобы добиться такого положительного результата, нужно тщательно отбирать тех сотрудников, кому вы сможете доверить обучение новичков. Ведь случается, что продавцы полагают, будто выращивают себе конкурентов. Но это, скорее, относится к не самым сильным сотрудникам. Как правило, успешные продавцы не боятся делиться своими знаниями. Они понимают, что только выиграют, если команда в целом будет эффективна. Если, к примеру, в отделе продаж есть два отличных продавца и пять дилетантов, то некомпетентные могут испортить немало сделок своим коллегам. Дилетанты создают не самый лучший имидж для своей компании – и потом даже самым успешным продавцам будет сложнее общаться с клиентами.

Поскольку наставники тратят на обучение новичков свое рабочее время, руководителю нужно позаботиться о том, чтобы изменить систему мотивации. Необходимо, чтобы наставничество вознаграждалось и публично признавалось. К примеру, одна российская компания использует такую практику: они выдают наставникам небольшие денежные премии, когда их подопечные достигают определенного объема продаж. И важна здесь не столько сумма, сколько обстановка: награждение происходит раз в месяц, в присутствии всего коллектива. Руководитель подводит итоги, все хлопают…

Такой подход к наставничеству позволяет этой компании оставаться одной из самых быстро развивающихся организаций в своей сфере бизнеса.

Суета из-за базы

Многие руководители считают, и небезосновательно, что позволять новичку тренироваться на реальных клиентах – довольно опасно. Сначала нужно протестировать, насколько он умеет общаться, переходить от одного этапа продаж к другому и т.д. Для этого можно предоставить в его распоряжение небольшую базу – скажем, клиентов, по каким-то причинам отказавшихся от услуг компании. И поручить ему попытаться восстановить контакт с ними, «расшевелить» их. Если же новичку сразу дать рабочую базу, то это сильно его расслабит – не будет стимула искать новых клиентов, - а компания рискует потерять ценных покупателей.

По окончанию «стажерского корпуса» сотрудник получает свою часть базы в результате ее перераспределения. Конечно, это может вызвать недовольство со стороны остальных продавцов (особенно если новичок подает большие надежды).

Задача руководителя – вовремя заметить эту угрозу, защищать сотрудника и не позволять остальным мешать ему работать.

Заметить вредительство можно, если обращать внимание на настроение подчиненных. А увидев, что что-то не так – стоит провести мгновенную инспекцию, задать сотрудникам несколько вопросов о том, что происходит. Скорее всего, кто-нибудь обязательно расскажет о конфликте – такие вещи сложно держать в секрете. Главное, чтобы руководитель не боялся увидеть, что сотрудники не ладят между собой, не смотрел на свой отдел сквозь розовые очки.

Кроме того, есть такая закономерность: если в коллективе есть проблема, то снижаются показатели не только у того, кому мешают работать, но и у того, кто мешает. Он тратит слишком много времени и сил на «военные действия». Когда его результаты снизятся, он обязательно найдет этому логическое обоснование. Но для руководителя обвал показателей должен стать сигналом к тому, чтобы разобраться в ситуации.

Оценка по-новому

Оценивая работу новичков, стоит ориентироваться на количественные показатели, а не на такие субъективные факторы, как их лояльность. Но и доход, который они приносят компании, не должен быть главным фактором оценки в течение первых месяцев работы сотрудника. Руководитель может держать его в уме, чтобы понимать – сколько денег уже заработал новичок для организации, однако не стоит принимать решения, основываясь только на этом.

Во время обучения продавца в «стажерском корпусе» можно оценивать его по количеству выполненных поручений (или по процентному соотношению выполненных и невыполненных), числу проведенных презентаций, сделанных звонков, установленных контактов, отправленных коммерческих предложений, по сумме выставленных счетов. Иначе говоря, принимать во внимание показатели, ведущие к доходу (в будущем, когда сотрудник перестанет считаться новичком, руководителя будут интересовать лишь показатели дохода и, возможно, суммы выставленных счетов). Конечно, возможна ситуация, когда новичок совершает множество звонков и делает массу презентаций, но сделки не заключает. В этом случае нужно обратить внимание на качество его работы. К примеру, проверить, тем ли людям он звонит, и правильно ли общается с ними.

Вечный двигатель

Чтобы новый сотрудник успешно влился в коллектив, система мотивации в отделе продаж должна быть выстроена грамотно. По моим наблюдениям, одним из самых эффективных методов мотивации продавцов являются статусы.

Я рекомендую пятиступенчатую систему: стажер, помощник менеджера, менеджер, ведущий менеджер, эксперт. Переходя с одного уровня на другой, сотрудник может получать финансовые поощрения (в том числе в виде прибавки к окладу) и другие привилегии (хорошее кресло, новый компьютер, бесплатные обеды, место на парковке, отдельный кабинет и т.д.).

Повышение от стажера до помощника менеджера может происходить очень быстро: достаточно выполнить ряд заданий. Чтобы стать менеджером, необходимо достичь определенного показателя объема продаж за некий период – к примеру, месяц. Или же разово заключить очень выгодную сделку. А ведущим менеджером и экспертом может быть тот, кто вырастил парочку менеджеров. Переход на ступень ниже тоже возможен – в частности, если объемы продаж в течение нескольких месяцев стабильно падают.

Еще одним полезным инструментом мотивации как новичков, так и старожилов является соревнование. Не стоит путать его с подходом «продавец продавцу - волк». В этом случае люди просто «съедают» друг друга, и никто не остается в выигрыше. Соревнование же позволяет добиться повышения мотивации. Предложите сотрудникам побороться за несколько призовых мест – скажем, по объему продаж за определенный период. Можно также придумать несколько других номинаций: «самый быстрый старт», «самая крупная сделка», «самое большое количество продаж за неделю» и т.д. Тогда поучаствовать в соревновании смогут все, в том числе новички, которые еще не могут конкурировать с остальными сотрудниками по объему продаж.

Соревнование не дает людям скучать. А ведь для отдела продаж, как ни для какого другого подразделения в компании, важно не позволять сотрудникам «застаиваться». Им нужно постоянно находиться в движении – только так они смогут находить новых клиентов и заключать новые сделки.

Котов Евгений Игоревич

Генеральный директор компании «Practicum Group»

Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Как правильно организовать работу , так чтобы у вас еще и осталось свободное время, в этом вам помогут ниже приведенные принципы.

1. Точное определение своих целей. Перед тем как начать что-то делать, нужно точно определить, что именно вы хотите сделать.
2. Сосредоточись на главном. Будет весьма полезным, если вы составите список дел, в соответствии с их срочностью и приоритетами.
3. Создайте стимулы. Человек конечное будет делать лучше, то, что ему нравиться.
4. Установите сроки. Возьмите на себя такое обязательство как, установка срока выполнения заданий.
5. Решительность. Начинать что-то делать нужно без сомнений, всегда двигаться дальше.
6. Научитесь говорить «Нет». Это вам поможет не отвлекаться на всякие не нужные разговоры и дела.
7. Контролируйте время, которое вы затрачиваете на всякие не нужные действия, ни как не относящиеся к работе.
8. Умейте слушать. Стоит внимательно отнестись к данной вам информации, для того чтобы вам лучше знать где, что, почему и когда происходит.
9. Откажитесь от повторов и шаблонов. Если вы используете какой-то определенный метод для успешной работы, то это не значит что он самый наилучшей. Спросите у других, как они делают свою работу.
10. Внимание к мелочам. Всякие досадные мелочи очень сильно выбивают из колеи. Если вы будете внимательно относиться к маловажным несущественным предметам и вещам, как в быту, так и в работе, то вы сможете сэкономить уйму времени и сил.
11. Полное использование времени. Как правило, свободное время, которое тратиться на ожидание или поездки, можно использовать на планирование и обдумывание дел.
12. Нестоит забывать похвалить человека, который кратко изложил вам всю суть проблемы.

Как правильно организовать работу и создать время для нее, вам помогут ниже приведенные два принципа.

1. Проблема психологической перегрузки состоит в создание большой кучи дел, с которыми как вам кажется, вы не сможете справиться. Но если вы структурируете их, то вы возьмете все под контроль и уменьшите нагрузку на ваш мозг.
2. Рассортируйте работу логически, в этом случаи вы сможете сделать ее более быстро и эффективно.
Для того чтобы правильно создать время нужно использовать важный принцип работы тайм-менеджмента. По этому принципу все дела делятся на: срочные и важные; важные, но не столь срочные; не очень важные, но срочные и не срочные и не важные.

Срочную и важную работу стоит выполнять в первую очередь. Не столь важные и не срочные можно отметить как долгосрочные задачи. Срочные, но не столь важные можно поручить любому другому сотруднику, а потом просто контролировать их выполнение. Не очень срочную и не столь важную работу можно перепоручить своему подчиненному и забыть про нее.

Как правильно организовать работу? Сортировка дел.

С любой поставленной перед вами задачей вы можете поступить так:

Выбросить ее. Если вы считаете, что данная задача не столь значима для вас, то без сомнений выбрасывайте ее.
- делегировать ее. Вы можете другому человеку поручить выполнение задачи. Но не стоит забывать, что вы можете намного больше времени потрать на ее объяснение, нежели выполнить ее самому.
- отложить ее. Если данную задачу вы должны выполнить сами, но она не считается срочной, то ее можно сделать позже.
- сделать ее. Все что нельзя выбросить, отложить или деллегировать, вы должны будете сделать сами.

Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.

Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды.

Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке.

1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать!

2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки.

Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе.

3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике!

Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников.

4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку.

5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда.

6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате.

7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают.

8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится.

В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.

Эксперт по отладке бизнес-процессов, автор книги «Больше денег от вашего бизнеса» Александр Левитас дал мастер-класс в рамках онлайн-тренинга Keynote 2012 . 10 главных цитат из этого мастер-класса:

1 . Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.

2 . Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем наш бизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.

3 . Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.

4 . Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.

5 . Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.

6 . Практически в каждой компании есть один отдел, которому не требуется моя помощь в сфере контроля. Это отдел продаж. Руководитель отдела продаж всегда знает, какую прибыль сотрудник принес компании.

7 . Мы хотим, чтобы плохой работник у нас зарабатывал мало – в полтора-два раза ниже уровня рынка. При этом хороший работник должен быть заинтересован в том, чтобы остаться с нами. Поэтому перед его носом всегда должна висеть морковка карьерного роста, а его зарплата должна превышать уровень рынка в два раза.

8 . Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».

9 . Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.

10 . Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
изготовление лишних копий документов;
пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
ввод повторяющейся информации во множество документов;
бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

время такта;
питч;
стандартизированная работа;
выравнивание рабочей нагрузки;
изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

большое количество обязательных подписей и разрешений;
зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
задержки в получении информации;
проблемы с программным обеспечением;
выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

питч;
курьеры;
система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

поиск файлов на компьютере;
поиск документов в картотеке;
постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

стандартизированная работа;
перепланировка рабочего пространства;
вытягивающая система и супермаркет;
отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

отправка ненужных документов;
слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
слишком большое количество адресов в списке рассылки;
передача документов на следующий этап работы вручную;
выполнение одной задачи несколькими отделами;
неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

равномерное распределение рабочей нагрузки;
карта потока создания ценности;
непрерывный поток;
система документооборота;
стандартизированная работа;
средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

дублирующие друг друга отчеты или информация;
ввод повторяющихся данных;
распространение недостоверной информации;
постоянная правка документов;
неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

методы сбора данных;
отслеживание документов;
стандартизированная работа;
система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
устаревшие документы;
устаревшее офисное оборудование;
недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

карта потока создания ценности;
стандартизированная работа;
карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
визуальный питч;
система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

ошибки при вводе данных;
ошибки при установлении цен;
передача неполной документации на следующие этапы обработки;
утеря документов или информации;
некорректная информация в документе;
неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

обеспечение предсказуемого результата;
средства визуального контроля;
стандартизированная работа;
система документооборота;
журнал учета остановок и незапланированных заданий;
короткие организационные совещания;
средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

нарушение сроков выполнения проектов;
неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
частые прогулы и большая текучесть кадров;
неадекватная система управления результативностью;
недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

учет рабочих процессов;
стандартизированная работа;
система документооборота;
короткие организационные совещания;
обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
Какие потери можно быстро устранить?
Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

выделение необходимых ресурсов;
присутствие на стартовом совещании;
консультирование команды при необходимости;
проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
поощрение команды по результатам работы;
поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
Наличие необходимых инструментов.
Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.